Ich hatte mir „Die Zettelkasten-Methode“ von Sascha Fast zur Jahresmitte eigentlich als entspannte Urlaubslektüre für den Strand bestellt. Doch schon vor Urlaubsbeginn konnte ich das Buch kaum aus der Hand legen - so sehr hat es mich gepackt.

Was dieses Buch für mich besonders macht: Es ist ein hochgradig praxisorientiertes Buch zu Personal Knowledge Management. Sascha Fast gibt keine abstrakten Theorien zum Besten, sondern teilt eine Vielzahl an erprobten Strategien und Einsichten aus jahrelanger Erfahrung mit der Zettelkasten-Methode. Man spürt auf jeder Seite, dass hier jemand schreibt, der seinen eigenen Denkprozess und seine Tools bis ins Detail durchdrungen hat.

Besonders eindrücklich fand ich:

• Die Idee, Structure Notes für Tagebuch-Einträge zu erstellen, um wiederkehrende Muster und persönliche Einsichten zu erkennen.

• Die starke Metapher zu Schlagwörtern und Links: Schlagwörter sind wie Tratsch auf dem Marktplatz – locker, unpräzise, ohne echte Beziehung. Direkte Verlinkungen dagegen sind wie intime Beziehungen zwischen Notizen – konkret und sinnstiftend.

• Die Unterscheidung von Atomizität und Molekularität: Dass Notizen atomar sein sollten, war mir bekannt. Sascha Fast geht aber weiter und zeigt, dass aus diesen Atomen durch kluge Struktur Moleküle werden können – stabile Gedankengänge, wie sie in Structure Notes festgehalten werden.

• Der Schreibprozess: An mehreren Texten parallel arbeiten, grob skizzieren, dann iterativ durch Permanent Notes verfeinern. Das ist nicht nur effizient, sondern auch inspirierend.

Die Inhalte werden zudem durch anschauliche Beispiele (zum Beispiel aus dem Hundetraining) greifbar gemacht. Das zeigt: Die Methode funktioniert in vielen Kontexten.

Im Vergleich dazu fand ich Sönke Ahrens’ Zettelkasten-Buch eher theoretisch. Und Tiago Fortes Building a Second Brain legt aus meiner Sicht einen zu starken Fokus auf das bloße Markieren und Destillieren von Textstellen, was am Ende zu einer recht oberflächlichen Auseinandersetzung mit Wissen führt. Bei Sascha Fast beginnt dort erst die eigentliche Arbeit: Nicht markieren, sondern selber schreiben, um Inhalte wirklich zu durchdringen und weiterzuentwickeln.

Einziger Nachteil: Ein bisschen bereue ich es, das Buch gelesen zu haben. Denn seitdem bin ich sehr damit beschäftigt, all die Fehler auszubügeln, die sich über die letzten Jahre in meinem Zettelkasten eingeschlichen haben.

Mein Fazit: Eine exzellente Abhandlung über Personal Knowledge Management, die jeder gelesen haben sollte, der beruflich oder privat mit Wissen arbeitet. Inspirierend, klar und vor allem umsetzbar.

Was passiert, wenn wir eine Funktionalität zum Sprint-Ende nicht liefern können?

Genau diese Frage stellte mir ein Entwickler im Daily-Scrum-Meeting.

Meine kurze Antwort war damals: "Dann wird es nicht im Review gezeigt, weil es nicht fertiggestellt ist."

Im Rahmen eines Workshops hatten wir später ausreichend Zeit, um uns mit verschiedenen grundlegenden Fragen einmal tiefergehend zu befassen. So auch mit dieser.

Sprint-Review verbindet eine Feature-Demo mit einem Workshop

Das Sprint-Review ist eine produktbezogene Rückschau, bei welcher sich das Scrum Team mit den Stakeholdern trifft. Wir schauen zurück auf den letzten Sprint, um zu überprüfen, welcher Wert erzeugt wurde. Dazu präsentiert das Team die verschiedenen fertig gestellten Funktionalitäten, also die Sprint-Ergebnisse.

Wir unterhalten uns nicht über aufgehübschte Powerpoint-Slides und Gantt-Diagramme, sondern wir sprechen über die tatsächlichen Ergebnisse. Dadurch wird nicht nur Vertrauen bei den Stakeholdern aufgebaut, sondern wir haben auch eine ganz andere Grundlage für unser Gespräch.

Die Stakeholder können durch die Demonstration viel besser den aktuellen Stand einschätzen. Sie können uns als Team Feedback geben zu dem, was wir geschaffen haben. Gleichzeitig können sie noch einmal darüber nachdenken, ob es wirklich das ist, was sie haben wollten.

Manchmal gibt es zum Beispiel Kommunikationsprobleme (nicht richtig verstanden, was gemeint war oder nicht nachvollziehbar ausgedrückt) oder auch veränderte Umstände (neue Informationen im Laufe der zwei Wochen), die dazu führen, dass eine Anforderung noch einmal nachgeschärft werden muss. Da wir uns aber alle zwei Wochen zusammensetzen und dieser Zeitraum sehr kurz ist, gibt es in der Regel keine großen Überraschungen.

Wirklich vital wird das Review erst durch seinen Workshop-Charakter. Die Stakeholder stellen Fragen zu den Features oder geben Kommentare und Kontext-Informationen. Wir diskutieren anschließend gemeinsam darüber, wie die Funktion ausgestaltet wird und wo die Reise weiter hingehen soll. Diese Diskussion ist sehr wichtig für das gemeinsame Alignment und das Gefühl an einem Strang zu ziehen.

Als Ergebnis dieser Diskussion haben wir unsere Anforderungen überprüft und miteinander abgeglichen. Möglicherweise haben wir neue erstellt. Wir haben herausgefunden, ob sich etwas bei den Stakeholdern geändert hat, was Einfluss auf unsere nächsten Sprints haben könnte. An diese neuen Informationen passen wir unseren Produkt-Backlog an.

Aber zurück zur ursprünglichen Frage.

Abschätzen von unvorhergesehenen Herausforderungen

Natürlich wollen wir es gar nicht so weit kommen lassen, dass wir eine Funktionalität nicht liefern und präsentieren können. Schließlich nehmen wir uns ausreichend Zeit, um die Arbeit im Refinement und im Planning gründlich vorzubereiten.

Wir versuchen so gut es geht, alle Unwägbarkeiten für die zwei folgenden Sprint-Wochen vorherzusehen. Aber jeder weiß, wie das mit der Realität nun einmal so ist: die Dinge verändern sich. Während des laufenden Sprints aktualisieren wir deshalb jeden Tag unseren Sprintplan im Daily Scrum Meeting, um geänderten Umständen gerecht zu werden.

Nach dem Daily arbeiten wir wieder am Code. Was passiert jetzt, wenn wir, während wir entwickeln, plötzlich feststellen, dass wir noch eine ganz andere Komponente anfassen müssen, um das Feature fertigstellen zu können? Wir haben nicht daran gedacht, sondern erst die Arbeit mit dem Code hat das aufgedeckt. Wir haben die Komplexität des Features nach besten Wissen und Gewissen geschätzt. Dabei gab es aber Unbekannte und durch diese haben wir den Umfang falsch antizipiert.

Wahrscheinlich hat jeder Entwickler schon einmal diese Erfahrung gemacht? Diese Erfahrung kann verstärkt dann auftreten, wenn man als Team eine oder mehrere Komponenten eines anderen Teams übernommen hat und sich noch nicht so tief darin einarbeiten konnte. Oder wenn man als Team eine sehr große Anzahl von Komponenten betreuen muss, sodass man gar nicht alle wirklich gut überblicken kann.

Zugegeben, wir sollten Komplexität niemals als Ausrede dafür verwenden, unser Zeug nicht zu beherrschen. Aber manche Sachen kann man einfach schwer vorhersehen. Das ist die Natur von komplexen Aufgaben. Es gibt immer eine Unsicherheit.

Überprüfen und anpassen auf dem Weg zum Review

Wie dem auch sei. Was passiert nun mit dem Review?

Wir sind noch mitten im Sprint und haben noch ein paar Tage Zeit. Wir haben unsere formalen Inspect-and-Adapt-Gelegenheiten, die Scrum Events, genutzt, um Unwägbarkeiten zu identifizieren und wollen angemessen darauf reagieren.

Zunächst versuchen wir das Feature in Zusammenarbeit mit unserer Product Ownerin neu zu schneiden. Wir könnten bestimmte Bestandteile in dieser Iteration herausnehmen, sodass die Funktion für unsere Kunden trotzdem noch eine Wertsteigerung darstellt. Dann machen wir aus einem Feature zwei. Das neue würden wir dann im nächsten Sprint entwickeln und das erste zeigen wir im kommenden Review.

Wenn das Neuschneiden nicht möglich wäre, dann würden wir zurückkommen zur kurzen Antwort: Wir zeigen es nicht im Review Meeting.

Lernen und Verbessern durch Reflexion

Direkt nach dem Review-Meeting findet die Retrospektive statt. Als letztes Event bildet sie den Abschluss des Sprints. Dort reflektieren wir, was im Sprint alles gut lief und welche Praktiken wir beibehalten sollten.

Natürlich lenken wir unseren Fokus auch auf das, was nicht gut lief, woran wir arbeiten und was wir verbessern können. Das Beispiel mit der übersehenen Komponente werden wir dort wieder aufgreifen.

Sicherlich können wir auch auf die Motivation hinter der ursprünglichen Frage schauen. Was passiert denn mit uns als Team, wenn wir nicht liefern können? Könnte hinter der Frage auch die Vermutung stecken, dass man mit Schuld, Strafe oder persönlichen, negativen Konsequenzen rechnen muss? Schließlich ist diese Art von Denken in vielen Kulturen verankert.

Nein, es geht nicht um Beurteilung und Strafe, sondern es geht in erster Linie um Lernen und um Verbesserung. Es geht um kontinuierliches Wachsen, um konstante Veränderung hin zum besseren.

Bei Belohnung und Strafe geht es oft um das Wollen. Es geht um den Glauben, dass die Motivation des Mitarbeiters verbessert und er von außen motiviert werden müsste. Ich habe jedoch die Erfahrung gemacht, dass die Kollegen in unseren Teams oft sehr stark motivierte Menschen sind. Sie müssen nicht von außen motiviert werden, sondern sie wollen aus sich selbst heraus einen guten Job machen. Das macht die Arbeit an sich ziemlich cool.

Aber trotzdem kommt es vor, dass eine Funktionalität nicht geliefert werden kann. Wenn es nicht an der Motivation, also an dem Wollen, liegt, dann geht es um das Können. Wir reden hier von wirklich gut ausgebildeten Kollegen. Wenn sie ihre Fähigkeiten nicht auf die Straße bringen können, dann liegt es oft daran, dass irgendwo Steine im Weg liegen.

Diese Hindernisse zu identifizieren und aus dem Weg zu räumen, ist die große Krux. Wenn wir die Hindernisse beseitigen, dann verbessern wir unseren Prozess und unsere Fähigkeit zu liefern. Wenn wir im Sprint lernen, unsere Lieferfähigkeit zu verbessern, dann werden wir beim nächsten Mal die Funktion auch liefern können.

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Dein Team arbeitet schon längere Zeit mit Scrum. Dir fällt auf, dass einige Dinge unklar sind, dass sich ein paar eigenartige Routinen eingeschliffen haben.

Hier und da tauchen Fragen auf, die eine längere Erklärung erfordern würden. Du merkst ihnen an, dass sie mehr erfahren und in die Tiefe gehen wollen.

Ein Entwickler fragt vielleicht in der Vorbereitung auf das Sprint Review: Was passiert eigentlich, wenn wir zum Sprint-Ende eine Funktionalität nicht liefern können? Oder es taucht die Frage auf, wer denn die Entscheidung über ein Release trifft?

Du gibst die kurze Antwort, dass im Review-Meeting nur gezeigt wird, was wirklich fertiggestellt ist. Außerdem hat die Entscheidung über das Release natürlich die Product Ownerin. Aber ist es wirklich immer so einfach? So wirklich zufriedenstellend sind diese Einsatzantworten für die meisten nicht, weil sie den Hintergrund verstehen wollen.

Irgendwie haben doch viele Menschen den Wunsch nach einer vernünftigen Erklärung. Erklärung ist eine Voraussetzung für das Verstehen und das macht es notwendig, sich die Grundlagen vor Augen führen.

Grundlagen sind wie das Fundament eines Hauses. Wenn das Fundament schwach und wackelig ist, wie will man dann ein Haus drauf bauen? Wie lange wird das Haus stehen bleiben?

Wenn wir die Grundlagen zu Scrum nicht verinnerlicht haben, dann werden wir irgendwann im Zombie-Scrum-Modus landen. Nach außen hin sieht alles so aus, wie ein lebendiges Scrum, aber im Inneren fehlt der vitale Puls, der Herzschlag.

Der Aufbau des Workshop-Tages

Bei mir war es so, dass meine Teams mich gebeten haben, dass wir mal gemeinsam die Scrum-Grundlagen durchgehen. Sie wollen Scrum richtig machen. Natürlich habe ich mich darüber gefreut.

Um herauszufinden, wie das Scrum-Framework in unserem Kontext am besten funktioniert, brauchten wir vor allem ausreichend Zeit für einen Austausch. Also machte ich mich an die Vorbereitung eines Workshops.

Während ich den Workshop ausarbeitete, kamen mir aber Bedenken. Die Teams haben bereits umfangreiche Erfahrungen mit Scrum. Lohnt sich der Aufwand für diese grundlegenden Themen aus dem Scrum Guide, wenn wir vielleicht schon in 15 Minuten fertig sind? Mit diesem Zweifel im Kopf machte ich weiter.

Der Workshop selbst, sollte dabei nicht als langweiliger Frontalunterricht daher kommen, der staubtrocken ist, wie der Wüstensand in der Sahara. Nein, es sollte ein spannendes Format werden, mit Interaktionen und Diskussionen, das aber auch genug Zeit zum Nachdenken bietet.

Ich habe mich dann für folgende Bestandteile entschieden:

• Brilliant Moments

• Ball Point Game

• Theorie

• Magic 3-5-3 Discussion

Brilliant Moments ist ein durchaus anspruchsvoller Check-in, weil er Offenheit verlangt. Er legte die Richtung fest, für den gesamten Tag und den Kern der empirischen Prozesssteuerung: Vertrauen. Warum Vertrauen so wichtig ist, das wird im Theorie-Teil erklärt.

Im Ball Point Game sollten die Teilnehmenden erleben, wie kontinuierliche Verbesserungen durch iteratives Vorgehen besser gelingen. Das Ball Point Game ist eine Simulation von Scrum-Grundprinzipien.

Der Theorie-Block sollte die Erklärungen und etwas Hintergrund zu dieser Simulation liefern. Er sollte auch dabei helfen, die zugrundeliegende Mechanik der Empirie besser zu verstehen.

Den Abschluss und den, wie die Teilnehmenden später sagten, wichtigsten Teil des Workshops bildete ein spezielles Format - die "Magic 3-5-3 Discussion".

Die Idee hinter der Magic 3-5-3 Discussion

Magic 3-5-3 Discussion vereint zwei bekannte Methoden zu einer neuen. Während ich den Workshop-Tag vorbereitet habe, kam mir diese interessante Idee.

Schon vor längerer Zeit bin ich auf die 3-5-3-Regel zur Erklärung der Scrum-Komponenten gestoßen. Und Magic Estimation als Methode zur schweigenden, schnellen Schätzung in einer Gruppe, kennen auch viele in der agilen Welt. Warum nicht beide Methoden miteinander in einer Workshop-Aktivität kombinieren?

Die 3-5-3-Regel1 beschreibt in einfacher Weise die Komponenten, wie sie im Scrum Guide zu finden sind. Sie beinhaltet die 3 Rollen: Product Owner, Scrum Master, Developer. Außerdem beschreibt sie die 5 Events: Sprint, Sprint Planning, Daily Scrum, Sprint Review und Retrospektive. Zuletzt noch die 3 Artefakte: Product Backlog, Sprint Backlog und Product Increment. Die 3-5-3-Regel gibt mir eine einfache Systematik an die Hand, wie ich die Bestandteile von Scrum erklären kann.

Bei Magic Estimation2 werden - stark vereinfacht gesagt - verschiedene Karten, die eine Funktionalität beschreiben, nach ihrer Komplexität geordnet. Dies passiert in einer Gruppe, wobei jede Person eine bestimmte Anzahlt von Karten in die Hand bekommt. Während die Karten nach Komplexität geordnet werden, wird nicht gesprochen. Im Anschluss erfolgt eine Diskussion dazu.

Die Magic 3-5-3 Discussion vereint die beiden oben genannten zu einem Workshop-Format für geübte Scrum Teams, die sich selbst auf ihre Grundlagen-Kenntnisse überprüfen wollen.

Von den Teilnehmenden werden Karteikarten mit Statements zu den elf Scrum-Komponenten zugeordnet.

Zum Beispiel wird eine Teilnehmerin im Workshop eine grüne Karte mit folgendem Statement erhalten: "In this event, the developers forecast what they believe they can do in the upcoming Sprint." Diese kann sie dann zur Komponente "Planning" zuordnen.

Eine Magic 3-5-3 Discussion effizient vorbereiten

Die Vorbereitung ist denkbar einfach. Es werden zwei Arten von Karten gedruckt. Elf orangefarbene Karten bilden die Headlines für die Scrum "Komponenten". Circa 50 hellgrüne Karten enthalten Statements aus dem Scrum Guide3 zu den jeweiligen Komponenten.

Benötigt werden:

• Headline-Karten für die Scrum Komponenten

• Karten mit beschreibenden Statements

• Rote Klebepunkte

• Ein großer Raum, der sich nach der Gruppengröße richtet

Hier erhältst du die Karten zum Download. Zur besseren Unterscheidung empfiehlt es sich, sie auf farbigem Papier auszudrucken. In meinem Fall war es orange für die Headlines und grün für die Statements.

Scrum-Komponenten als Headlines

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Statements aus dem Scrum Guide

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Hinweis: Aus Gründen der Lesbarkeit habe ich Accountability als Rolle umformuliert. Wenn man sich hier noch etwas genauer an den Scrum Guide halten möchte, empfiehlt es sich "This role" durch "The person with this accountability" zu ersetzen.

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Die Vorbereitung ist erledigt, die Karten sind gedruckt, der Meeting-Raum ist gebucht, die Teilnehmenden sind eingeladen. Der Workshop startet durch. Es werden brillante Momente geteilt, das iterative Vorgehen wird simuliert und die Teilnehmer schlafen beim Theorie-Teil nicht ein. Bis hierhin läuft also alles klasse.

Jetzt beginnt die Magic 3-5-3 Discussion und jede Teilnehmerin und jeder Teilnehmer erhält von dir circa fünf bis sieben grüne Karten.

Wie eine Magic 3-5-3 Discussion abläuft

Du legst die orangefarbenen Karten mit ausreichend Abstand auf den Fußboden. Dann beschreibst du im einleitendend Briefing die Ziele der Aktivität und gibst einen groben Abriss des Vorgehens.

Die zwei Ziele der Magic 3-5-3 Discussion sind:

• Den aktuellen Wissensstand zu Scrum herausfinden und

• Den Wissensstand vertiefen

Es folgen die drei Phasen auslegen, überprüfen und diskutieren.

Die 1. Phase: schweigendes auslegen

Alle Personen stehen im Kreis um die orangen Karten, die auf dem Fußboden angeordnet sind. Sie halten ihre grünen Karten in der Hand bereit und du gibst den Startschuss.

Nun geht es darum, die grünen Karten der passenden Überschrift zuzuordnen.

Wichtigster Punkt: Dabei wird nicht geredet. Alle sind erst einmal mit sich und seinen Gedanken allein und können sich selbst ein wenig testen.

Die 2. Phase: überprüfen und markieren

Die zweite Phase erfolgt ebenfalls schweigend.

Alle gehen herum und überprüfen die ausgelegten Karten.

Wenn man der Meinung ist, eine Karte liegt nicht an der richtigen Stelle, dann kann man sie korrigieren und unter einer anderen Komponente platzieren.

Jedes Mal, wenn eine Karte verschoben wird, wird ein Punkt darauf geklebt. Das ist wichtig, weil wir dadurch sehen können, bei welchen Aussagen wir unterschiedliche Meinungen haben. Diese schauen wir uns in der Diskussion gleich besonders an.

Diese ersten beiden Phasen dienen dem Ziel, den aktuellen Wissensstand zu Scrum herauszufinden. Um die Magie zu entfalten, wird der Testing Effekt4 genutzt. Anstatt das Lernen einfach nur zu bewerten, wie das bei Tests üblich ist, geht es bei diesem expliziten Selbsttest vielmehr darum, Lernen zu produzieren. Durch den Abruf des Bekannten wird das Gehirn aufgewärmt für die nächste Phase.

Die 3. Phase: diskutieren

Nachdem es in den ersten beiden Phasen ruhig und leise zu gegangen war, wird es jetzt wieder gesprächig.

Du kannst diese Phase damit einleiten, dass ihr nun gemeinsam jede der 3-5-3-Komponenten durchgeht. Ihr beginnt mit den Rollen, dann geht ihr zu den Events über und zum Schluss sprecht ihr über die Artefakte mit ihren Commitments.

Bei jeder einzelnen Komponente kannst du einleitend die Karten anschauen und erwähnen, die nicht markiert wurden. Bei diesen Statements sind sich also alle einig.

Anschließend kannst du auf die Karten eingehen, die einen oder mehrere Punkte enthalten und in Erfahrung bringen, warum die Teilnehmenden hier unterschiedliche Ansichten haben. Außerdem solltest du prüfen, ob die Karte überhaupt richtig liegt oder unter eine andere Überschrift gehört?

Das ist die Phase, wo du als Scrum Master auch gern ein bisschen ausführlicher erklären darfst. Schließlich dient diese Phase dem Ziel, den Wissensstand zu vertiefen.

Bei mir war es so, dass nicht nur ich als Scrum Master mein Wissen mit meinen Teams teilen konnte. Die teilnehmenden Teammitglieder waren nicht nur erfahren, sondern sie hatten auch genügend Zeit, um sich in die Scrum-Theorie einzudenken. Dadurch konnte sich wieder etwas von der Magie dieser Methode entfalten. Denn nicht nur sie haben von mir gelernt, sondern ich durfte auch von ihnen lernen. Das war sehr spannend.

Ich hatte meine anfänglichen Zweifel immer noch im Hinterkopf. Es handelte sich um erfahrene Teams und ich hatte mich gefragt, ob die 3-5-3-Aktivität nicht in 15 Minuten vorüber ist. Aber dieser Zweifel hat sich nicht bestätigt. In dieser Phase haben wir zum Beispiel die beiden eingangs erwähnten Fragen ausgiebig diskutiert:

• Wenn wir zum Sprint-Ende eine Funktionalität nicht liefern können, was passiert dann?

• Wer trifft die Entscheidung zum Release?

Debriefing

Wenn alle Komponenten nacheinander durchgegangen wurden, empfiehlt sich noch ein Debriefing, um die Aktivität rundzumachen und einen schönen Abschluss zu haben. Dabei kannst du zum Beispiel noch einmal zusammenfassen, was wir gerade gemacht haben und was die Key Learnings waren. Da wir uns in der Diskussion ausgiebig ausgetauscht haben, kannst du das Debriefing sehr kurz halten.

Zusammenfassung

Die Magic 3-5-3 Discussion ist eine effektive Aktivität, um den Wissensstand deines Teams über Scrum zu überprüfen und weiter zu vertiefen. Die Aktivität lässt sich zudem gut in einen größeren Workshop integrieren oder kann aber auch für sich allein stehend durchgeführt werden.

Relevant ist dieses Format für Scrum Master und Teams, indem es Klarheit darüber bringt, wie bestimmte Punkte im Scrum Guide gemeint sind. Es sorgt für Sicherheit im Umgang mit Scrum und verbessert das gemeinsame Verständnis, weil das gemeinsam genutzte Vokabular geschärft wird.

Der Workshop ist nützlich, weil er den Teilnehmenden zum einen Raum gibt, in Ruhe für sich nachzudenken und zu reflektieren und zum anderen ein interaktives Format darstellt, welches eine lebendige Diskussion beinhaltet. Ich persönlich finde, genau diese Mischung aus in Ruhe nachdenken und interaktiv diskutieren sehr schön. Das ergibt einen spannenden Kontrast.

Nach dem Workshop habe ich damals von allen Teilnehmenden sehr positives Feedback bekommen. Für viele war es die Übung, die ihnen an dem Workshop-Tag am meisten gebracht hat.

Wie ist das bei dir? Wie bringst du einem Team mit Scrum-Erfahrungen bei, auf welche Details und Punkte sie achten sollten? Welche Methoden haben sich für das Scrum-Onboarding für dich besonders bewährt?

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Ganz ehrlich: Ich kann nicht sagen, dass ich besonders gut im Knipsen bin und es gibt viele Leute, die besser fotografieren als ich. Sehr viele. Aber trotzdem: Es macht unglaublich Spaß. Es fetzt einfach, bestimmte Dinge aus einer bestimmten Perspektive zu beleuchten und sie mit einem Druck auf den Auslöser festzuhalten.

Vor einigen Jahren war ich dazu noch mit meiner alten Nikon Coolpix unterwegs. Ich hatte mich damals mehrfach geärgert, dass die Bilder zum Beispiel bei schlechten Lichtverhältnissen keine gute Qualität hatten.

Deshalb bin ich mittlerweile auf eine gebrauchte Sony Alpha 6000 gewechselt. Eine grundsolide und sehr handliche Kamera mit hochwertiger Fotoqualität. Ich kann damit Bilder schießen, die die Qualität der meisten Handykameras übertrifft. Alle Fotoenthusiasten, mit denen ich gesprochen habe, haben bestätigt, die Sony Alpha 6000 ist eine wirklich gute Kamera.

Worum es beim Fotografieren geht

Wenn man sich ein wenig mit Fotografieren beschäftigt, dann wird man eines schnell lernen: Es geht um’s Licht.

Foto, das heißt so viel wie Licht - wie in dem Wort Photonen - und -grafie bedeutet so viel wie zeichnen - wie in den Worten Kaligrafie und Litografie. Zusammen heißt fotografieren also wörtlich so viel wie “mit Licht malen”.

Es gibt drei zentrale Parameter, um das Licht auf dem digitalen Foto zu beeinflussen:

• Die Blende steuert, wie viel Licht auf die Kameralinse fällt. Im Objektiv befindet sich eine kleine Iris und die Blende ist die Größe dieser Irisöffnung.

• Die Brennweite ist der Abstand zwischen Linse und Brennpunkt (in mm). Sie gibt an, wie groß oder klein der Sichtwinkel meines Fotos ist.

• Die Belichtungszeit (oder auch Verschlusszeit). Der Verschluss regelt, wie lange Licht auf den Sensor fällt.

Blende, Brennweit, Belichtungszeit — die Technik ein wenig zu kennen ist sicher die Voraussetzung, um scharfe Fotos zu schießen. Aber Technik ist nur Mittel zum Zweck.

Das Wichtigste sind das Motiv und die eigene Perspektive.

Das Motiv erzählt eine verborgene Geschichte

Motive gibt es wirklich sehr viele. Menschen, Tiere, Stillleben, Himmel, Sterne, Wald, sportliche Aktivitäten — was man auf einem Foto festhalten kann, ist unglaublich vielfältig.

Jedes geknipste Foto erzählt in gewisser Weise eine kleine Geschichte. Wahrscheinlich mag ich das Fotografieren deshalb gerne, weil ich versuchen kann, die Story meines Motivs einzufangen.

Ich kann ein bestimmtes Detail hervorheben, was ich für besonders wichtig halte. Ich kann entscheiden, was ich in den Fokus rücke, indem ich die Schärfeeinstellungen verändere. Ich kann die Helligkeit ein wenig variieren und die Farben etwas anpassen und damit die Stimmung des Bildes beeinflussen.

Getragen wird die Geschichte von einem Gefühl und mit diesen Feinheiten kann ich versuchen, der Geschichte des Motivs Ausdruck zu verleihen.

Faszinierend, wie sich der Blick verändert

Beim Fotografieren fällt mir eines immer wieder auf. Ich gehe etwas anders durch die Welt. Ich blicke ein wenig anders auf die Dinge. Und ich halte Ausschau nach dem Besonderen.

Was ist besonders schön? Was sticht heraus? Hebt sich etwas vom Allerlei ab? Wo hat sich eine Person mit einer Gestaltung große Mühe gegeben? Wo hat sich die Natur besonders ins Zeug gelegt? Welche bestimmten Zufälle führen zu einem besonderen Bild?

Die Kinder, die bemalte Steine vor die Hauseingangstür legen, auf die die Sonne scheint. Die Sonne, die durch das grüne Blatt scheint, sodass man die Rippen sehen kann. Der fantastische hellblaue Himmel mit orangen Farbnuancen, der mich einfach nur sprachlos macht. Schönheit, die mit Licht auf digitales Papier gemalt werden kann.

Was hat sich nun genau verändert in meinem Blick? Ich denke, ich schaue etwas aufmerksamer, wenn ich mit der Kamera unterwegs bin. Ich nehme mir mehr Zeit zum Hinschauen.

Den eigenen Blickwinkel entwickeln

Manchmal verleitet mich das Fotografieren dazu, auch mal eine etwas ungewöhnlichere Perspektive einzunehmen und ein Motiv aus meinem ganz eigenen Blickwinkel abzubilden.

Der eigene Blickwinkel und das Motiv stehen in Beziehung. Das Bild drückt in gewisser Weise die Beziehung zwischen Fotograf und Motiv aus. Ich habe mich zumindest schon manchmal gefragt, warum ist gerade dieses oder jenes Motiv für mich besonders interessant? Kann ich sehen, was bei mir diese Resonanz ausgelöst hat?

Die eigene Perspektive auszudrücken und anderen zugänglich zu machen ist wichtig. Fotografie ist eine Möglichkeit für diesen Selbstausdruck.

Auch wenn der eigene Blickwinkel ähnlich ist wie auf den Bildern von anderen Menschen, ist das Bild doch auch immer irgendwie anders.

Fotografiert wurde der Martin Luther vor der Dresdner Frauenkirche jedenfalls schon von vielen Menschen vor mir. Aber von niemandem wurde die Statue auf meine Art und Weise geknipst.

Auch wenn es nur Details sind, die das Bild anders machen — sich selbst auszudrücken durch das, was man tut, macht aber einen Unterschied.

Fazit

An sich braucht Fotografie nicht viel. Benötigt werden nur Licht, eine Kamera oder ein Handy. Und schon kann’s losgehen. Mit der Kamera in der Hand geht es auf die Suche nach dem besonderen Motiv.

Und während man so dabei ist, Ausschau zu halten, kann es passieren, dass sich der Blick verändert. Beim Experimentieren und Ausprobieren mit der Kamera wandert er dann vielleicht etwas aufmerksamer durch die Umgebung.

Mit jedem Klick auf den Abzug verleiht man seiner ganz eigenen Perspektive dann ein wenig Ausdruck.

Wie ist das bei dir? Wie ändert sich dein Blick, wenn du mit deiner Kamera unterwegs bist?

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Ich sitze mit einem Kollegen zusammen. Wir tauschen uns dazu aus, wie nachteilig es ist, perfekt sein zu wollen.

Es geht um eine sehr kleine Aufgabe, die er erledigen wollte: den Einkauf eines Notizbuchs. Wir versuchen zu ergründen, was ihn davon abgehalten hat, sie umzusetzen. Dabei kommen wir auf das Thema Perfektion.

Zwei Wochen vor unserem Treffen sprachen wir über die Bullet-Journal-Methode, bei der ein zentrales Element ein Notizbuch ist. Er wollte ein hochwertiges und passendes Büchlein kaufen und hat sich deshalb mit der Entscheidung schwergetan.

Wir kommen auf Barry Schwartz’s The Paradox of Choice1 zu sprechen. Das Paradoxe bei Entscheidungen ist doch, dass wir, je mehr Möglichkeiten oder Optionen wir haben, uns umso schwerer tun und um so unzufriedener werden.

Der Sozialwissenschaftler und Soziologe Herbert Simon hat hier eine Unterscheidung getroffen zwischen zwei Arten von Personen: Maximizern und Satisficern.

Maximizer vs. Satisficer

Der Maximizer versucht möglichst viele Optionen gegenüberzustellen, um die bestmögliche Lösung zu finden. Um die vielen Optionen zu überprüfen, reicht aber seine Zeit nicht aus.

Der Satisficer dagegen sucht, bis er das gefunden hat, was seinen Wertmaßstäben entspricht. Danach hört er auf zu suchen.

Das Wort Satisficer ist eine Kombination aus satisfying (befriedigend) und suffice (genügen).

Wie würdest du dich selbst einschätzen? Bist du eher ein Satisficer oder eher ein Maximizer? Nach welchen Entscheidungen hast du Bedauern und Reue empfunden?

Manchmal ärgern wir uns, wenn wir als Maximizer unterwegs sind und den Gedanken haben, dass wir eine bessere Wahl hätten treffen können.

Satisficer sind zufriedener, weil sie Nein sagen zu vielen Optionen und sich für ein “gut genug” entscheiden. In vielen Situationen ist das vollkommen ausreichend.

Satisficing, um zufriedenstellende Entscheidungen zu treffen

Um mehr Zufriedenheit mit den eigenen Entscheidungen zu entwickeln, kann es also hilfreich sein, sich das Satisficing anzugewöhnen. Diesen Tipp geben zumindest Anja Förster und Peter Kreuz in ihrem Buch mit dem Titel Nein2.

Beim Satisficing hören wir auf weiterzusuchen, wenn wir das gefunden haben, was unseren Werten ausreichend entspricht.

Um das eigene Entscheidungsmuster besser zu verstehen, kann bewusstes Reflektieren helfen:

• Wo ich nach der perfekten Lösung suche?

• In welchen Bereichen tendiere ich dazu ein Maximizer zu sein? Wo bin ich eher ein Satisficer?

• In welchen Bereichen, in denen ich mich als Maximizer einschätze, brauche ich eigentlich keinen so hohen Standard.

• Welche Optionen und Möglichkeiten kann ich in konkreten Entscheidungssituationen getrost ignorieren?

• Wo liegt mein Maßstab bei dieser Entscheidung?

• Was ist in der Situation für diese Entscheidung gut genug für mich?

Das Reflektieren und Verstehen des eigenen Musters ist die Voraussetzung, dass in den entscheidenden Situationen das eigene Verhalten geändert werden kann.

Erkenne zügig, in welchen Areas du Fortschritte machst.

Vor einiger Zeit bin ich auf die PARA-Methode von Tiago Forte gestoßen. Seine vorgeschlagene Unterscheidung von Projekten und Verantwortungsbereichen macht für mich Sinn.

Deshalb habe ich nach einem Weg gesucht, diese zwei Aspekte in Todoist abzubilden.

Aber bevor ich dazu komme, lass uns noch kurz einen Blick auf die zentralen Begriffe werfen.

PARA, Verantwortungsbereiche und Projekte

Verantwortungsbereiche sind die Bereiche, in denen Ergebnisse wesentlich sind. Deshalb werden sie im Englischen auch als Key Result Areas (oder kurz als Areas) bezeichnet.

Brian Tracy ist Autor unter anderem für das bekannte Selbstmanagement-Buch Eat that frog! Er sagt folgendes über Verantwortungsbereiche:

Eine Key Result Area ist etwas, für das du komplett verantwortlich bist. Wenn du es nicht tust, wird es nicht erledigt. Ein Verantwortungsbereich enthält Aktivitäten die unter deiner Kontrolle sind. Es produziert einen Output, …¹
 — Brian Tracy

Ein weiterer Autor namens Tiago Forte hat die PARA-Methode erfunden. Sie wird dafür genutzt, um Wissen, Notizen und teilweise auch Aufgaben zu ordnen. Das Akronym PARA steht dabei für Projects, Areas, Resources und Archive.

Die Verantwortungsbereiche beschreibt er in seinem Blog als etwas, wo du kontinuierlich einen bestimmten Standard halten möchtest. Das schließt zum Beispiel die Rollen ein, die du übernimmst, und alles, was eine gewisse ständige Aufmerksamkeit erfordert.²

• Laufende Standards wie Firmen-Newsletter, Rechtliches, Produktentwicklung

• Rollen, wie Partner, Scrum Master, Karate-Trainer

• Bereiche ständiger Aufmerksamkeit wie Sport, Finanzen, Wohnung

Projekte haben im Gegensatz zu Verantwortungsbereichen ein Enddatum, an welchem es abgeschlossen sein muss. Sie enthalten konkrete Aufgaben, die mit deinem Ziel in Verbindung stehen.

Verantwortungsbereiche in Todoist umsetzen

Todoist ist ein großartiges Tool für das persönliche Selbstmanagement. Allerdings bietet es dir keine direkte Möglichkeit, um Verantwortungsbereiche abzubilden.

Abhilfe schafft hier ein wirklich simpler Trick: Und zwar kannst du Verantwortungsbereiche als Projekte anlegen und zusätzlich ein Hauptprojekt für “Meine Projekte” erstellen.

Der Screenshot von Todoist zeigt verschiedene Bereiche hervorgehoben:

• Unter (4) siehst du die Areas oder Verantwortungsbereiche. Sie werden auf der linken Seite unterhalb von Projekte angezeigt.

• Das Projekt “Meine Projekte” wird unter (3) angezeigt und enthält, wie der Name schon sagt, alle Projekte — also alles, was einen Zeithorizont und ein Ziel hat.

Jedem Projekt kann in Todoist eine Farbe zugewiesen werden. Ich halte es für sinnvoll, dass die Projekte, die zu einem bestimmten Verantwortungsbereich gehören, die gleiche Farbe erhalten wie der jeweilige Verantwortungsbereich.

Zum Beispiel erhält das Projekt “Jahresabschluss 2023” die Farbe Rot, weil die zugehörige Area “Finanzen” die gleiche Farbe hat.

Damit werden im Bereich “Deine Produktivität” rechts oben unter (1) die erledigten Aufgaben für Verantwortungsbereich und der zugehörigen Projekte zusammengefasst.

Dieses kleine Detail sorgt dafür, dass du schnell erkennst, in welchen Areas, du Fortschritte gemacht hast.

Kleiner Abstecher: Personal Kanban mit Todoist

Der Screenshot oben entstand zu einer Zeit, als ich mich damit beschäftigt habe, wie ich Personal Kanban in Todoist umsetzen kann.

In Kanban geht man davon aus, dass die Menge an Arbeit in einem System begrenzt werden muss, um den Prozess verlässlich und vorhersagbar zu machen. Es müssen also sogenannte Work-In-Progress-Limits (WIP-Limits) umgesetzt werden.

In diesem Fall sind die Prozessbestandteile zeitlich unterteilt und im Bereich “Favoriten” unter (2) eingerahmt. Genutzt habe ich vier Labels, um dies abzubilden: “Monat_Nov”, “Diese_Woche_7”, “In_Progress_2” und “Blocked_Waiting”

Weil Todoist keine Leerzeichen in Labelbezeichnungen erlaubt, ist übrigens das eigenartige Format mit den Unterstrichen zustande gekommen. Die Zahl hinter dem Label steht für das WIP-Limit.

Das Experiment mit Personal Kanban hat für mich leider nicht gut funktioniert, weil damit nur ein Teil der Kanban-Kernpraktiken umgesetzt wurden. Deshalb habe ich es wieder verworfen.

Die Unterteilung nach Verantwortungsbereichen und “Meine Projekte”, sowie die Farbkodierung habe ich aber beibehalten, weil sie für mich einen guten Überblick ermöglichen.

Ich sehe auf einen Blick, in welchen Areas ich unbedingt tätig werden sollte, weil sich viele Aufgaben angesammelt haben.

Literaturhinweise

[1] Tracy, B. (2007). Eat that frog! 21 great ways to stop procrastinating and get more done in less time (2nd ed). Berrett-Koehler Publishers.

[2] Forte, T. (2017, Februar 8). The PARA Method: A Universal System for Organizing Digital Information. Forte Labs. https://fortelabs.co/blog/para/

Eine der Erkenntnisse aus dem Buch Heikle Gespräche1 war für mich, dass schwierige Gespräche aus drei verschiedenen Aspekten bestehen und zwar den folgenden:

1. Meinungen prallen aufeinander

2. Emotionen kochen hoch

3. Etwas steht auf dem Spiel

Dass Meinungen aufeinander prallen, weil die Gesprächsteilnehmer unterschiedliche Ansichten haben, ist ein offensichtlicher Aspekt.

Dass etwas auf dem Spiel steht (z.B. die eigene Identität, wenn man einen Fehler gemacht hat) ist ebenfalls deutlich.

Der Aspekt mit den Emotionen war für mich aber der interessanteste. Nicht etwa, weil er nicht auch offensichtlich ist. Die Miene verändert sich, die Stimme wird angespannter und nachdrücklicher, die Gestik wird aggressiver — das alles ist leicht beobachtbar.

Interessant ist für mich der Grund.

In schwierigen Gesprächen greift eine alte Hirnstruktur, die dann zu dieser Art Ausdruck führt: die Amygdala.

Die Amygdala ist ein Mandel-großer Bereich im limbischen System. Sie steuert unsere Kampf-oder-Flucht-Reaktion.

Die Autoren schreiben, dass das Blut aus dem Gehirn abgezogen und in die Muskeln gepumpt wird, denn zum Kämpfen oder Weglaufen wird es dort mehr gebraucht.

Die neueren Gehirnbereiche (der Neokortex) sind damit weniger aktiv, dafür aber das Stammhirn. Das Problem dabei ist: Der Neokortex ist für rationales Denken zuständig.

Das war für mich eine nachvollziehbare Erklärung, warum schwierige Gespräche oft sehr irrational sein können.

George Leonhard beschreibt, dass der Weg der Meisterschaft sehr lange dauert. Dieser Weg ist eine Reise der Selbstverbesserung und des Lernens und kein konkreter Bestimmungsort, den man erreicht.

Auf jeder Reise hin zu Meisterschaft gibt es ein Plateau, auf welchem kein Fortschritt erkennbar ist. Hier ist geduldiges Üben besonders notwendig.

Irgendwo auf dieser Reise muss man auch eine Entscheidung treffen und sich eine entscheidende Frage stellen: Bin ich im richtigen Spiel?

Wenn die Antwort ja ist, dann geht es darum, das Spiel weiter zu verbessern. Ist die Antwort nein, ist es besser aufzuhören.

Diesen Moment der Entscheidung gibt es überall dort, wo es um Lernen, Entwicklung und Veränderung geht.

Die 4 Typen: Dilettant, Zwanghafter, Hacker und Meister

George Leonhard unterteilt Personen, die nach Meisterschaft streben, in vier Typen:

• Der Dilettant legt großen Enthusiasmus an den Tag. Er will Neues zu entdecken. Wenn er dann auf ein Plateau gerät, dann lässt sein Enthusiasmus schnell nach und er findet Ausreden, damit er sich nicht der Arbeit widmen muss. Weiter auf dem Pfad der Meisterschaft zu bleiben, würde bedeuten, dass er sich ändern müsste.

• Der Zwanghafte braucht Ergebnisse. Für ihn ist es nicht akzeptabel, dass er sich lange auf einem Plateau befindet. Deshalb vergrößert er seine Anstrengung. Die Notwendigkeit von Phasen der Entwicklung versteht er nicht.

• Der Hacker ist gewillt, sich für sehr lange Zeit auf einem Plateau aufzuhalten. Nach einer Weile des Übens hält er eher Ausschau nach einer komfortablen Zuflucht als nach einer Möglichkeit des Lernens und Weiterentwickelns.

• Der Meister strebt ständig danach, sich weiterzuentwickeln und sich neue Fähigkeiten anzueignen. Wenn er sich auf einem Plateau befindet, dann bleibt er dran und übt weiter. Er hat Freude am regelmäßigen Training und bleibt jeden Tag fünf Minuten länger am Trainingsort als jeder andere. Er ist fokussiert, tiefenentspannt und hat ein gutes Gefühl mit sich selbst.

Das Plateau zu mögen, bedeutet, das zu mögen, was am dauerhaftesten und essenziellsten in deinem Leben ist.

Die 5 Schlüssel zur Meisterschaft

George Leonhard führt fünf Schlüssel an, die seiner Meinung nach zu Meisterschaft führen.

• Anleitung (oder Instruktionen): Es braucht eine gute Anleitung, um Fortschritte zu machen, zum Beispiel in Form eines guten Lehrers oder aber auch Filme und Bücher.

• Übung (oder Training): Um besser zu werden, braucht es das Tun ohne Ziel als regelmäßigen Bestandteil des eigenen Lebens.

• Hingabe: Es gibt Zeiten, in denen es notwendig ist, die hart erarbeiteten Fähigkeiten aufzugeben, um auf die nächste Ebene zu gelangen. An diesen Punkten braucht es eine Art Anfänger-Geist, gerade wenn man schon recht weit fortgeschritten ist.

• Absicht (oder Intentionalität): Es braucht eine Vorstellung oder Vision im Prozess des Schaffens und Gestaltens. Im Prozess der Meisterschaft geht es um eine Art der Transformation, die mit einem persönlichen Gestalten zu tun hat.

• Grenze: Es braucht eine gute Balance zwischen endlosem, ziellosem Trainieren und verführerischen Zielen. Es ist keine Frage des Entweder-oder, sondern des Sowohl-Als-auch.

Fazit

George Leonards Buch “Mastery” ist in meinen Augen eine Erinnerung daran, dass kontinuierliches Üben gerade bei langen Durststrecken notwendig ist.

Wenn Hindernisse auftauchen, dann kann es sinnvoll sein, auf die vier Typen zu schauen und sich zu fragen, ob man gerade in das Muster des Dilettanten, des Zwanghaften oder des Hackers gerutscht ist.

Wenn dem so ist, kann ein Blick auf die fünf Schlüssel helfen. Welcher dieser Schlüssel würde helfen, um in der persönlichen Entwicklung vorwärtszukommen.

Literaturhinweis

Leonard, G. B. (1992). Mastery: The keys to long-term success and fulfillment. Plume.

Im Jahr 2020 erschien Martin Kortes “Hirngeflüster” in der 5. Auflage. Nachdem ich es gelesen hatte, habe ich meine Notizen in Sketchnotes zusammengefasst.

Einige inhaltliche Auszüge aus “Hirngeflüster

• Üben für den Abruf. Die Abrufstärke ist ein entscheidendes Merkmal von effektivem Lernen.

• Lernen darf ruhig auch etwas anstrengend sein. Wenn man Einsatz zeigt und etwas tut, dann ist der Erfolg wahrscheinlicher.

• Die solide Verarbeitung ist entscheidend, denn nur so kann etwas in unserem Gedächtnissystem abgespeichert werden.

• Als Vorbereitung eignen sich Selbsttests vor dem Lernen, denn das erhöht die anschließende Lernleistung.

• Das Gehirn sucht nach Mustern und will nicht jedes Detail abspeichern.

• Das Lernen mit Büchern hat gegenüber Flachbildschirmen den Vorteil, dass die Wahrnehmungsvielfalt größer ist. Die Menge an kleinen Hinweisen (Buchdicke, Geruch, haptische Eindrücke, …) für den erfolgreichen Abruf ist bei gedruckten Büchern größer.

• Mit entsprechenden Hinweisreizen kann man Gelerntes leichter abrufen.

• Bewegung ist essenziell, um unser Gedächtnis und unser Gehirn leistungsfähig zu halten. (Übergewicht ist ein Feind fürs Gehirn.)

• Positive Gefühle erhöhen die Gedächtniskapazität. (Schlechte Laune macht doof.)

• Der Lerntyp (visuell, auditiv, kinästhetisch) hat keinen Einfluss auf den Lernerfolg.

• Wenn wir andere unterrichten, lernen und erinnern wir besser.

• Jeder Mensch weiß mehr, als ihm tatsächlich bewusst ist.

Literaturhinweis

Korte, M. (2019). Hirngeflüster: Wie wir lernen, unser Gedächtnis effektiv zu trainieren. Europa Verlag.

Kompetenz ist das sichere Beherrschen von Fähigkeiten. Sie ist wichtig, kann aber auch zu einem unglücklichen Weg werden.

Mein Ziel als Scrum Master ist es, ein Stärken-orientiertes Team zu gestalten. Dazu ist es notwendig, dass sicher jeder zu einem gewissen Mindestmaß seiner Talente bewusst ist, damit diese zu Stärken ausgebaut werden können.

Deshalb haben wir uns in Gesprächen mit Team-Mitgliedern in letzter Zeit häufig über die Kompetenzfalle ausgetauscht.

Wenn wir gut im Ausführen von Tätigkeiten werden, die wir überhaupt nicht gern tun, wird es nämlich problematisch. Wir werden sachkundig und geschickt im Ausführen von etwas, das wir nicht mögen.

Kompetenz wird dann zu einer Falle, weil wir von Umstehenden als fähig wahrgenommen werden und deshalb mehr Arbeit zu uns kommt, die uns eigentlich keinen Spaß macht.

Wenn die Arbeit aber keinen Spaß macht, dann schöpfen wir nicht unser volles Potenzial aus.

The only way to do great work is to love what you do.¹
 — Steve Jobs

Tätigkeiten, in denen wir gut sind, können also eine Schwäche sein. Wenn dem so ist, dann ist Kompetenz ein gefährlicher Weg.

Der Kompetenzfalle entgehen

Um der Kompetenzfalle zu entgehen ist es notwendig, seine eigenen Stärken zu kennen.

Marcus Buckingham, der sich jahrzehntelang mit Talenten beschäftigt hat, beschreibt in seinem Buch “Love & Work” eine simple, aber fundierte Definition von Stärken und Schwächen.²

Eine Stärke ist etwas, das dich stärkt; eine Schwäche etwas, das dich schwächt.

Wenn du einer Tätigkeit nachgehst und du dich im Anschluss stark ausgelaugt und geschwächt fühlst, weil sie dir keinen Spaß macht, dann ist das eine Schwäche.

Eine Stärke ist demgegenüber alles, was dich stärkt. Es ist all das, wofür du dich instinktiv und freiwillig meldest. Es sind die Tätigkeiten, bei denen du das Gefühl hast, die Zeit fliegt einfach so vorüber. Wenn du mit einer dieser Tätigkeiten fertig bist, dann merkst du, dass du gigantische Lernsprünge gemacht hast.

Die Frage, die wir uns also stellen dürfen, wenn wir der Kompetenzfalle auf die Schliche kommen wollen, ist folgende: Wie fühle ich mich während und nachdem ich mit einer Tätigkeit fertig bin?

Marcus Buckingham schlägt dazu eine simple Aktivität vor, die er “Loved it / Loathed it” nennt, um seine Stärken und Schwächen zu überprüfen.³

Stärken identifizieren mit “Loved it / Loathed it”

Alles, was du tun musst ist Folgendes:

1. Nimm ein Blatt Papier und zeichne eine senkrechte Linie in der Mitte. Die linke Spalte erhält die Überschrift “Loved It” und die rechte “Loathed It” (also in etwa “Liebte es / Verabscheute es”)

2. Anschließend begleitet dich dieses Blatt durch den Alltag. Wann immer du einer Tätigkeit während der Arbeit oder außerhalb erledigt hast, die du wirklich gern getan oder verabscheut hast, notierst du sie in der entsprechenden Spalte. Mach es am besten, solange der Eindruck noch frisch ist und nicht erst am Ende des Tages.

3. Führe diese Übung kontinuierlich für eine oder auch zwei Wochen durch. Dann solltest du zwei gut gefüllte Spalten haben. Achte darauf, dass jede Zeile ein Verb enthält. Was genau hast du gearbeitet? Was konkret war die Tätigkeit?

4. Reflektiere über diese Liste. Welche der Aktivitäten möchtest du häufiger durchführen? Welche weniger oft?

5. Beschreibe konkrete Handlungspunkte. Was kannst du tun, damit du die Tätigkeiten häufiger tun kannst, die dir besonders liegen? Wer kann dich dabei unterstützen (dein Vorgesetzter, deine Kollegen, deine Freunde, …)?

Fazit

Natürlich kann Arbeit nicht zu 100 % Spaß machen, weil immer wieder unangenehme Dinge auftreten können. Aber ein gewisses Mindestmaß von zehn oder deutlich mehr Prozent sollte drin sein.

Dazu ist es notwendig, seine Talente und Stärken zu kennen und regelmäßig zu überprüfen, ob man noch auf Kurs ist und Gefahr läuft, in die Kompetenzfalle zu tappen.

Die “Loved it / Loathed it” Übung kann bei dieser Überprüfung helfen. Besonders zu empfehlen ist es, sie in Zeiten der Veränderung durchzuführen oder einmal jährlich als kleine Auffrischung.

Literaturhinweise

[1] https://www.goodreads.com/quotes/772887-the-only-way-to-do-great-work-is-to-love

[2] Buckingham, M. (2022). Love + work: How to find what you love, love what you do, and do it for the rest of your life. Harvard Business Review Press.

[3] Marcus Buckingham TV (Regisseur). (2018, Mai 29). How to Do What You Love (in the job that you have). https://www.youtube.com/watch?v=rQwKrZcMPm4

Als ich im Jahr 2011 die Uni verließ, hatte ich einen riesigen Stapel Mindmaps im Gepäck. Mindmapping war meine liebste Methode, um mein Denken zu strukturieren und Sachverhalte für mich verständlich zu machen.

Viele Mindmaps habe ich mit der Hand gezeichnet, zum Beispiel direkt während der Vorlesung. Teilweise entstanden sie aber auch mit Programmen wie dem damals noch existierenden “Buzans iMindmap”.

Vom Begründer der Mindmapping-Methode, Tony Buzan, konnte ich während dieser Zeit ein ganz spezifisches Detail lernen, welches in vielen Tools und Tutorials häufig nicht berücksichtigt wird und welches meine Mindmaps deutlich zum Besseren verändert haben.

Kurz zum Hintergrund von Mindmaps

Mindmaps sind das Schweizer Taschenmesser des Gehirns. Als Denkwerkzeuge eignen sie sich hervorragend, um kreative Ideen zu produzieren, Informationen zu strukturieren oder Sachverhalte zu veranschaulichen.

Mindmaps können für fast jede Art von kreativer Denkarbeit genutzt werden, wie zum Beispiel um Gedanken zu strukturieren, Entwürfe zu skizzieren oder Pläne zu entwerfen. Sie eignen sich aber auch, um einen Bericht zu erstellen, eine Party zu organisieren oder einfach ein Brainstorming zu einem bestimmten Thema durchzuführen.

Bemerkenswert vielseitige Funktionen von Mindmaps

Für mich hat das Zeichnen von Mindmaps während des Studiums sehr gut funktioniert und dabei fand ich besonders bemerkenswert, dass sie so vielseitig eingesetzt werden können. Genutzt habe ich sie zum Beispiel für folgendes:

• Strukturieren: Von einem großen Thema zu den Details durcharbeiten, um damit die Informationshierarchien zu verdeutlichen.

• Visualisieren: Ideen aus dem Kopf herausholen und auf das Papier bringen.

• Assoziieren: Verbindungen zwischen Elementen herstellen, um Zusammenhänge zu verdeutlichen.

• Fokussieren: Informationen auf das Wesentliche reduzieren, damit sie leichter zu verarbeiten sind.

Die üblichen Schritte um eine Mindmap zu zeichnen

Eine Mindmap ist nicht nur ein Schweizer Taschenmesser für das Denken, sondern auch eine Art Baumdiagramm, welches eine Idee in hierarchischer Form darstellt.

Dieses Diagramm, besteht aus einem Zentralbegriff mit davon ausgehenden und damit verknüpften Schlüsselworten, Ideen und Begriffen. Ausgehend von einer zentralen Idee werden also passende Einfälle rund um diese angeordnet.

Wenn du eine Mindmap erstellen willst, dann braucht es nicht viel. Ein leeres, weißes Blatt Papier und Stifte, ggf. in verschiedenen Farben, reichen aus.

Um nun damit beispielsweise ein Problem zu lösen oder eine Aufgabe zu vorzubereiten, kannst du wie folgt vorgehen:

• Notiere das zentrale Thema in der Mitte (ggf. mit einer passenden Grafik dazu).

• Davon ausgehend schreibst du die wichtigsten Schlüsselwörter auf die verschiedenen Äste.

• Anschließend fügst du zu jedem Hauptast weitere Keywords auf Unterästen hinzu.

Mit jedem weiteren Schritt entsteht so beim Zeichnen deiner Mindmap eine hierarchische Gliederung der Gedanken und Ideen — das Diagramm entwickelt sich sozusagen von innen nach außen.

Eine weitere häufige Empfehlung ist es Symbole, Codes, Grafiken und Zeichnungen genauso zu verwenden, wie möglichst viele verschiedene Farben.

Verknüpfe die Ideen, wo es Sinn macht, vernetze die Schlüsselworte und verästele deine Mindmap. Gehe so immer weiter in die Tiefe. Wenn du deine Mindmap erstellst, dann benutze möglichst Linien mit unterschiedlichen Stärken für die jeweiligen Ebenen. Sei so kreativ wie möglich und lasse deinen Gedanken freien Lauf.

Ein Detail, welches selten erwähnt wird

In verschiedenen Tutorials wird häufig die Empfehlung geben, die Schlüsselwörter mit Vierecken oder Ellipsen einzurahmen und diese dann miteinander zu verbinden.

Tony Buzan, der bereits erwähnte Erfinder der Mindmapping-Methode, sagt jedoch, dass die Schlüsselwörter direkt auf die Hauptäste geschrieben werden sollten. Diese Schlüsselwörter sind die Überschriften des eigenen Denkens.1

Natürlich hat jeder einen etwas anderen Geschmack. Für mich fühlt sich das aber sehr natürlich an, weil das, was zusammengehört, auch nah beieinander steht.

Außerdem hat es einen zentralen Vorteil: Es spart deutlich Platz. Auf diese Weise kann man auch mal eine sehr komprimierte oder gedrungene Mindmap zeichnen.

Am Ende geht es aber nicht nur darum, wie man eine Mindmap zeichnet, sondern es geht vor allem auch darum, seinen eigenen Stil zu finden.

Das schafft man natürlich nur, indem man immer wieder aufs neue den Stift in die Hand nimmt und zu einem Thema sein Denken mithilfe einer Mindmap strukturiert.

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Egal ob im Meeting, beim Treffen mit den Freunden oder im Gespräch mit der Partnerin — überall dort, wo wir auf Menschen treffen, ist gute Kommunikation und insbesondere gutes Zuhören essenziell. Wenn uns das nicht gelingt, dann sind Verärgerung, Frustration und andere Probleme in der Verständigung die logische Folge.

In der Schule gab es kein Fach mit dem Namen “richtiges Zuhören”. Aber wie genau hört man wirklich gut zu? Wie genau zeigt man dem Gegenüber, dass man daran interessiert ist, ihn zu verstehen? Und welches grundlegende Problem gilt es dabei zu vermeiden?

Julian Treasure, ein weltweit renommierter Coach in Sachen Zuhören, beschreibt im Podcast mit Steven Barlett, dass drei Ebenen dabei helfen, damit das aktive Zuhören gelingt.

1. Ebene: Spiegeln des Gesagten

Dem Anderen zu spiegeln, was bei einem selbst angekommen ist, oder auch paraphrasieren genannt, ist das Wiederholen des Gesagten mit eigenen Worten.

Damit wird auf der einen Seite geprüft, ob das Gesagte richtig verstanden wurde. Auf der anderen Seite wird auch gezeigt, dass man versucht den Anderen wirklich zu verstehen.

Typische Fragen auf dieser Ebene sind:

• “Hast du das so und so gemeint?”

• “Und du sagst, dass das so und so ist, oder?”

• “Wenn ich es richtig verstehe, dann sagst du, dass …?”

Das kann noch weiter intensiviert werden, indem eine fragende Haltung an den Tag gelegt wird. Damit zeigt man, dass die Neugier über das Aufeinanderprallen gestellt wird.

Das Eigenartige an diesen Neugier-orientierten Gesprächen ist übrigens, dass die Leute, auf die man neugierig ist, dazu tendieren, neugierig auf einen selbst zu werden.

2. Ebene: Bekräftigen des Anderen

Bekräftigt wird der Andere zunächst dadurch, dass man sich seine Geschichte und seine Perspektive anhört und mit entsprechenden Gesten oder Worten zeigt, dass man sehen kann, wie sein Weg war und wie er zu dieser Einschätzung gekommen ist.

Auf dieser Ebene äußert man zum Beispiel folgende Aussagen:

• “Das kann ich nachvollziehen.”

• “Ich kann verstehen, dass du so denkst.”

• “Ich kann deine Sicht auf die Dinge verstehen.”

Indem wir uns intensiv mit dem Gesagten des Anderen auseinandersetzen, zeigen wir damit: Ich habe dich gehört. Das bedeutet es, den Anderen zu bekräftigen.

Es bedeutet aber nicht, den Aussagen oder Schlussfolgerungen zuzustimmen.

3. Ebene: Beitragen

Beitragen heißt, ich gebe meine Gedanken, meine Interpretationen zur Situation des Anderen in das Dialogfeld. Ich erkläre meine Perspektive.

Diese Ebene kann man zum Beispiel mit folgenden Fragen einleiten:

• “Kann ich dir eine andere Perspektive geben? Es könnte zu deinem Problem passen und für dich hilfreich sein.”

• “Möchtest du hören, wie ich die ganze Situation sehe und einschätze?”

Hast du schon einmal die Erfahrung gemacht, dass dich jemand so richtig vor den Kopf gestoßen hat? Konntest du in dem Moment sagen, “Ja klar, der hat recht”? Nein? Ich auch nicht.

Jemand, der sich nicht gesehen fühlt, wird keine Offenheit aufbringen, um neue Impulse oder Gedanken anzunehmen. Das heißt: Beitragen wird unmöglich.

Der Fehler: Entkräften

Anstatt zu bestätigen, wird in einer hitzigen Diskussion häufig versucht, die andere Person zu entkräften und ihre Aussage umzustoßen, außer Kraft zu setzen und ungültig zu machen.

In Sätzen werden dann häufig Negationen wie “nein”, “kein” oder “nicht” verwendet oder es begegnen uns zum Beispiel folgende Aussagen:

• “Warum denkst du denn so was?”

• “Ach Quatsch, …”

• “Das macht ja überhaupt keinen Sinn!”

Aber manchmal wird auch nicht nur die Aussage entkräftet, sondern der ganze Mensch. Wenn wir uns “Entkräften” zu einer sprachlichen Angewohnheit machen und uns gegenseitig nur noch wenig zuhören, dann hat das negative Auswirkungen auf unsere Beziehungen.

Wenn ich zurückschaue auf verschiedene Gespräche in der Vergangenheit, dann fällt mir genau dieser grundlegende Fehler auf. Je mehr versucht wurde, der anderen Person zu sagen, dass sie falsch liegt und dabei vom eigenen Standpunkt zu überzeugen, umso distanzierter wurde auch das Gespräch.

Es passierte damit genau das Gegenteil von dem, was auf der zweiten Ebene eigentlich passieren sollte, nämlich den Anderen zu verstehen, zu sehen und zu bestätigen.

Sich mit dem Gesagten auseinanderzusetzen und sich davon irritieren zu lassen, hat etwas mit Respekt zu tun. Wenn ich einen Beitrag im Leben anderer leisten möchte, dann braucht es diesen gegenseitigen Respekt füreinander.

Deshalb: besser bestätigen statt entkräften

Beim aktiven Zuhören geht es also darum, der anderen Person zu zeigen, dass ich verstanden habe, wie sie aus dem, was sie erlebt hat, zu ihren Schlussfolgerungen gekommen ist. Die Person wird dadurch als Mensch bekräftigt.

Wenn das passiert, dann wird sie meiner Erfahrung nach viel offener dafür, unsere eigene Meinung, unseren Beitrag hören zu wollen.

Manchmal verwenden wir unsere Sprache etwas unbewusst, das heißt einfach so, wie wir sie gelernt und übernommen haben. Das kann dazu führen, dass unsere Sätze nicht richtig verstanden werden. Wenn wir Sachen durcheinander bringen, leiden die Klarheit der Aussage und die Verständlichkeit beim Gegenüber.

Wenn wir uns gegenseitig nicht verstehen, können Anspannung, Konflikte und Streit die Folge sein. Unsere Beziehung leidet.

Wenn wir unser Kommunikationsverhalten dagegen reflektieren und uns verschiedene Unterscheidungen bewusst machen, können diese der Schlüssel sein für mehr Klarheit in emotionalen Gesprächen.

Bewertungen vs. Beobachtungen

Bewertungen sind Urteile und Interpretationen über die Worte und Handlungen anderer Personen. Sie drücken oft aus, was unserer Meinung nach korrekt oder fehlerhaft ist.

“Du bist zu spät!”, “Du bist schon wieder unpünktlich!” oder “Nie räumst du den Geschirrspüler aus!” sind typische Beispiele für Bewertungen. Aus diesen Bewertungen hören unsere Gegenüber oft Kritik heraus und reagieren darauf mit Abwehr.

Beobachtungen dagegen beziehen sich auf die sinnliche Wahrnehmung: Phänomene, die ich objektiv mit meinen Sinnen erfassen, also sehen, hören, riechen, schmecken und fühlen kann. Beobachtungen sind exakt und konkret und können wie in einem mit Fakten angereicherten Polizeibericht formuliert werden.

Zentrale Fragen um Beobachtungen zu formulieren sind:

• Was würde denn eine Kamera beobachten?

• Würde mein Konfliktpartner meiner Beobachtung zustimmen?

• Können wir uns auf die gleiche Wahrheit einigen?

Anstatt zu sagen “Du bist schon wieder unpünktlich!” würde eine Beobachtung eher so formuliert sein: “Wir waren um 11:00 Uhr verabredet, gekommen bist du um 12:00 Uhr.”

Allein schon das Fokussieren auf die Fakten kann in emotionalen Gesprächen bereits zur Entspannung beitragen.

Moralische Urteile vs. Werturteile

Moralische Urteile über andere Menschen und ihr Verhalten geben wir ab, wenn sie unsere Werturteile nicht mittragen. Unsere Annahmen darüber, was richtig und was falsch ist, lassen uns anderen Leuten unterstellen, dass sie Unrecht haben oder schlechte Menschen sind, wenn sie sich nicht unseren Wünschen gemäß verhalten.

Werturteile dagegen sind Urteile, die wir aufgrund der Eigenschaften, die uns wichtig sind, treffen. Sie reflektieren unsere Überzeugung.

Es macht einen großen Unterschied, ob wir ein moralisches Urteil über jemanden fällen, zum Beispiel indem wir die Person analysieren und bewerten. Marshall Rosenberg ist sich sicher, dass wir einen großen Preis dafür bezahlen, wenn wir das tun.

Es ist meine Überzeugung, dass diese ganzen Analysen des Verhaltens anderer Menschen tragischer Ausdruck unserer eigenen Werte und Bedürfnisse sind. Tragisch aus folgendem Grund: Wenn wir unsere Werte und Bedürfnisse auf diese Weise ausdrücken, erzeugen wir genau bei den Menschen Abwehr und Widerstand, an deren Verhalten uns etwas liegt. […] Wir bezahlen alle teuer dafür, wenn Menschen aus Angst, Schuldgefühl oder Scham auf unsere Werte und Bedürfnisse eingehen und nicht aus dem Wunsch heraus, von Herzen zu geben.¹

— Marshall B. Rosenberg

Urteile braucht jeder Mensch im Leben, um Situationen und Geschehnisse für sich einzuordnen und um beurteilen zu können, wie man mit einer Situation sinnvoll umgeht. Jedoch macht es einen Unterschied, wie wir diese Urteile in einem Gespräch äußern.

Wenn Sie in Konflikten statt Kritik Ihre Wertvorstellungen zum Ausdruck bringen, ist es für Ihre Gesprächspartner leichter, auf Sie einzugehen.²

— Ingrid Holler

Gefühle vs. Pseudogefühle

Hast du dich schon mal dabei beobachtet, wie du Sätze gesagt hast, wie “Ich fühle mich übergangen.” oder “Ich fühle mich missverstanden.” Bei dieser Art von Gefühlen handelt es sich in Wahrheit eher um Interpretationen von bestimmten Situationen oder Ereignissen. Die Aussage beschreibt oder bewertet dann das Tun oder Unterlassen von jemand anderem. Da diese Art von Gefühlen nicht im Körper stattfinden, sondern vielmehr im Kopf, werden sie als Pseudogefühle bezeichnet.

Wenn du dagegen sagst “Ich bin fröhlich.”, “Ich bin mich wütend.”, “Ich habe Angst.” oder “Ich bin verlegen.”, dann handelt es sich ganz klar um Gefühle. Gefühle sind unser Feedback-System um uns anzuzeigen, wie es um unsere Bedürfnisse bestellt ist. Verursacht werden sie durch unsere Bewertungen und nicht durch andere Menschen. Sie entstehen, wenn Bedürfnisse erfüllt oder nicht erfüllt werden und sie treten als Reaktion auf innere und äußere Auslöser auf.

Prüfen kannst du übrigens ganz leicht, ob du gerade von einem Pseudogefühl oder einem tatsächlichen Gefühl sprichst, indem du dir die folgende Frage stellst: Kann die Aussage ersetzt werden durch “Ich denke, dass …”?

Umsetzungsstrategien vs. Bedürfnisse

Umsetzungsstrategien sind die tatsächlichen Handlungen, um ein gewünschtes Ziel zu erreichen oder um etwas Bestimmtes umzusetzen. Strategien sind sehr konkret, denn sie haben einen deutlichen Bezug zu Personen, Orten, Aktionen, Zeiten oder Objekten.

Beispiele für Strategien sind folgende Aussagen:

• Ich möchte, dass wir in den Winterurlaub nach Garmisch fahren.

• Ich will am Wochenende im Wald spazieren gehen.

• Ich will am Wochenende diesen und jenen Film im Fernsehen anschauen.

An diesen Wünschen (oder konkreten Umsetzungsstrategien) ist an sich nichts schlecht. Solange man allein für sich ist, kann man sie auch mit wenigen Problemen in die Tat umsetzen. Interessant wird es erst, wenn eine zweite Person dazu kommt, die etwas Gegensätzliches möchte (zum Beispiel im Winterurlaub lieber zu Hause bleiben). Dann ist der Konflikt vorprogrammiert.

An dieser Stelle ist es hilfreich, sich den Unterschied zu Bedürfnissen bewusst zu machen.
 
Bedürfnisse spiegeln das wider, was uns wichtig und wertvoll ist. Sie repräsentieren unsere Werte und bilden damit die Basis für unsere Werturteile. Bedürfnisse sind die Motive hinter unseren konkreten Handlungen. Sie motivieren uns, etwas Bestimmtes zu tun oder auch zu sagen.

Bedürfnisse haben folgende Eigenschaften: Sie sind positiv, universell (alle Menschen haben ähnliche Bedürfnisse) und abstrakt. Da Bedürfnisse nicht an bestimmte Handlungen oder Personen gebunden, gilt die “no PLATO”-Regel: Es gibt keinen direkten Zusammenhang zu einer Person, einer Location, einer Action, einer Zeit (bzw. Time) oder einem Objekt.

Einige Beispiele für Bedürfnisse sind: Autonomie, Selbstbestimmung, Wachstum, Kreativität, Sinn, Selbstwert, Luft, Nahrung, Lernen, Nähe, Gemeinschaft, Rücksichtnahme, emotionale Sicherheit, Freude, Harmonie, Frieden, Inspiration, Ordnung, Vertrauen, Verständnis, Zugehörigkeit.

Wenn wir unsere Bedürfnisse ergründen, heißt das auch, die Verantwortung für unsere eigenen Gefühle zu übernehmen! Wir sind vielleicht frustriert, weil die Partnerin nicht mit in die Alpen zum Skifahren möchte. Wenn wir diesen Konflikt auflösen und eine verbindende Lösung finden wollen, müssen wir ein bisschen tiefer graben.

Warum will ich in den Winterurlaub? Ich denke, weil ich Skifahren will. Aha, ist mir dann vielleicht Bewegung wichtig? Oder mag ich es, abends am Kamin zu sitzen mit einer Tasse Tee in der Hand? Ist mir also Entspannung wichtig? Oder geht es darum, einfach mal wieder Abstand zum Alltag und Zeit zu zweit zu haben, weil mir Verbindung wichtig ist?

Um die Bedürfnisse zu identifizieren, ist es also notwendig, sich mehrere Warum-Fragen zu beantworten. Das kann durchaus Arbeit sein. Wenn wir einen Konflikt oder eine angespannte Situation lösen wollen, ist diese Arbeit aber hilfreich und sinnvoll.

Und noch etwas: Für eine Konfliktlösung ist es sehr oft erforderlich, seine Lieblingsstrategien loszulassen und sich auf die dahinterliegenden Bedürfnisse zu konzentrieren. Dann ist es auch eine gemeinsame Lösung in Sicht.

Geläufiges Sprachkonstrukt vs. empathisches Sprachkonstrukt

Wie eingangs erwähnt, nutzen wir unsere Sprache manchmal etwas unbewusst. Wir haben ein bestimmtes Sprachmuster irgendwo gehört und es anschließend für uns übernommen.

Eine geläufige und häufig genutzte Struktur, um auszudrücken, wie wir uns fühlen, ist folgende: Gefühl, weil Beobachtung. (Zum Beispiel: “Ich bin verärgert, weil du den Geschirrspüler nicht ausgeräumt hast.”)

Wenn wir etwas empathischer kommunizieren wollen, dann wird folgende neue, bedürfnisorientierte Struktur vorgeschlagen: Beobachtung, Gefühl, weil Bedürfnis. (Zum Beispiel: “Der Geschirrspüler ist nicht ausgeräumt und ich bin verärgert, weil mir Unterstützung wichtig ist.”)

Aus der Du-Botschaft wird damit eine Ich-Botschaft. Viele Menschen nehmen letztere viel weniger als Schuldzuweisung wahr. Dadurch sehen sie sich weniger in die Defensive gedrängt und die Wahrscheinlichkeit auf ein ruhigeres Gespräch steigt.

Im Anschluss sollte aber unbedingt noch eine Bitte geäußert werden. Wenn keine Bitte formuliert ist und nur Beobachtung, Gefühl und Bedürfnis genannt werden, dann wird die Aussage möglicherweise genauso als Vorwurf interpretiert wie bei dem geläufigeren Sprachkonstrukt.

Bitten vs. Forderungen

Das Ziel einer Forderung ist es Zwang auszuüben durch Vorwürfe, Beschuldigung und Bestrafung. Damit bedroht eine Forderung unsere Autonomie, also unser starkes Bedürfnis frei zu wählen, und erzeugt Widerstand. Dieser wiederum führt zu zwei Handlungsmöglichkeiten: Unterwerfung oder Rebellion. Bei beiden sinkt die Bereitschaft einfühlsam zu reagieren rapide.

Ein Beispiel für eine Forderung kann sein: “Ich will, dass du mit mir in den Winterurlaub fährst!” (Ob diese Aussage als Forderung aufgenommen wird, ist natürlich abhängig davon, wie genau die Worte ausgesprochen werden.)

Die Bitte ist eine Strategie zur Bedürfniserfüllung. Grundsätzlich tun Menschen gern etwas, um die Bedürfnisse der anderen zu erfüllen, weil sie wollen, dass es dem Anderen gut geht. Deshalb sind Bitten die Strategie Nummer eins, um andere einzuladen, zur Erfüllung unserer Bedürfnisse beizutragen.

Genutzt werden zwei Arten von Bitten: die Beziehungsbitte und die Handlungsbitte.

Die Beziehungsbitte fragt (1) danach, was angekommen ist (“Mir ist es wichtig, Missverständnisse zu vermeiden, deshalb bitte ich dich, mir zu sagen, was du gerade verstanden hast?”) und (2) was das Gesagte beim Gegenüber auslöst (“Wie geht es dir, wenn du das hörst?”).

Die Handlungsbitte fragt danach, ob das Gegenüber etwas für mich tun kann. (“Ich hätte gern, dass du Folgendes tust …, einverstanden?”).

Erfolgreiche Bitten sind positiv formuliert und benennen ganz konkrete, realistische Handlungen und Verhalten. Sie sind häufig als Frage formuliert. Außerdem lassen sie dem Gegenüber aber auch die Entscheidungsfreiheit.

Wenn ich meinem Gegenüber diese Wahlfreiheit lasse, muss ich offen sein für ein “Nein”. Wenn ich erkennen möchte, ob ich mein Anliegen mit der Intention einer Forderung oder mit der einer Bitte ausgesprochen habe, muss ich überprüfen, wie ich mit dem “Nein” umgehe. Bestehe ich auf die Umsetzung? Dann war es eine Forderung. Bin ich offen für alternative Wege? Dann war es eine Bitte.

Fazit

Weil wir es oft nicht anders gelernt haben, verwenden wir unsere Sprache teilweise etwas undifferenziert. Hier hilft es, sich die verschiedenen Schlüsselunterscheidungen vor Augen zu führen.

Anstatt aus dem Affekt eine Bewertung zu äußern, sollten wir kurz innehalten, die Bewertung von der Beobachtung trennen und anschließend die beobachteten Fakten formulieren. Die Frage “Was genau würde eine Kamera in diesem Moment aufzeichnen?” kann helfen, sich auf die Fakten zu fokussieren.

Wenn die Situation emotional ist, dann sollten wir Pseudogefühle hinterfragen und das tatsächliche Gefühl ausdrücken. Dieses Gefühl sollte wiederum verknüpft werden, mit dem, was uns wichtig ist — unserem unerfüllten Bedürfnis.

Der letzte Schritt besteht darin, eine Forderung in eine Bitte zu verwandeln und unser Gegenüber um etwas zu bitten, was uns dabei helfen könnte, unser Bedürfnis zu erfüllen.

Literaturhinweise

[1] Rosenberg, M. B. (2016). Gewaltfreie Kommunikation: Eine Sprache des Lebens (I. Holler, Übers.; 12. Edition). Junfermann Verlag, S. 30

[2] Holler, I., & Rosenberg, M. B. (2016). Trainingsbuch Gewaltfreie Kommunikation: Abwechslungsreiche Übungen für Selbststudium und Seminare (8. Edition). Junfermann Verlag, S. 35

Ich hatte gerade frisch die Bundeswehr beendet und mir waren Situationen noch gut in Erinnerung, wo man nicht sonderlich aufeinander achtete, wo man sich gegenseitig unterbrach, reinredete, nicht zuhörte oder gar beleidigend, verletzend oder herablassend verhielt — wo der andere einem egal schien. Vielleicht kennst du das aus eigener Erfahrung: Das kann sich äußerst unangenehm anfühlen.

Viele Jahre später, im Jahr 2020, bin ich neu in den Job als Scrum Master eingestiegen. Ich habe mich gefreut, dass der Wert “Respekt” besonders hervorgehoben wird. Die Mitglieder eines Scrum-Teams respektieren sich gegenseitig als fähige, unabhängige Menschen. Außerdem werden sie von den Menschen, mit denen sie zusammenarbeiten, als solche respektiert.1 Laut den Erfindern von Scrum scheint Respekt also für die Zusammenarbeit eine besondere Bedeutung zu haben.

In den 20 Jahren Karate-Training und später als Scrum Master habe ich mich immer wieder gefragt, was ist eigentlich Respekt? Wie verhalte ich mich respektvoll? Und warum ist genau das überhaupt erstrebenswert?

Was Respekt ist

Respekt ist ein sehr facettenreicher Wert, der Achtung, Anerkennung, Toleranz, Höflichkeit und Wertschätzung in sich trägt. Respekt hat aber auch mit Autorität, Prestige und Angst zu tun.

“Respekt gewinnt immer im Zusammenhang an Bedeutung.” sagte mein Karate-Lehrer ein paar Jahre nachdem ich das Training begann. “Du kannst Respekt haben vor dem Alter. Du kannst Respekt haben, vor dem Wissen einer Person und du kannst Respekt haben vor einem zähnefletschenden Hund.”

Respekt vor dem Alter drückt man aus, wenn man zum Beispiel einer älteren, verunsicherten Dame über die stark befahrene Straße hilft. Respekt vor dem Wissen und der Weisheit zeigt man, wenn man den elaborierten Argumenten eines Professors zuhört und sie selbst durchdenkt. Aber Respekt kann man auch haben, wenn man einem Hund gegenübersteht, der seinen Kamm aufstellt und die Zähne fletscht. Respekt aus Angst.

Ich kannte den Begriff “Respekt” zuvor eher im Sinne von Autorität und Gehorsam. Auch hier ist mir die Bundeswehr noch gut in Erinnerung. Wenn jemand seinen Willen durchsetzt und Macht ausübt, hat man als Befehlsempfänger zu gehorchen und auszuführen.

Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen […]. (Max Weber)

Der Hauptfeldwebel fletscht die Zähne und bellt dem Rekruten Befehle zu. Unweigerlich wird Adrenalin ausgeschüttet, Stress entsteht, die Sinne werden in Alarmbereitschaft versetzt. Wenn der Rekrut seinen Freunden von dieser Situation berichtet, dann wird er die Emotion “Angst” wahrscheinlich lieber mit dem Begriff “Respekt” maskieren, denn “Ich hatte Respekt vor dem Feldwebel” klingt einfach besser als “Ich hatte Angst”.

“Respekt heißt, den Anderen sehen”

Während in früheren Zeiten ein starker Fokus darauf lag, Strafen anzudrohen und für fehlerhaftes Verhalten Strafen zu geben, um Angst vor Konsequenzen herbeizuführen, geht es heutzutage eher darum zu verhandeln und zu diskutieren. Ein gemeinsames Verständnis ist in vielen Fällen viel gewinnbringender als stupides Ausführen von Befehlen. In vielen Bereichen unserer Gesellschaft kann man zum Glück einen starken Wandel von der Befehls- zur Verhandlungskultur beobachten.

In meinen Augen ist dieses Aushandeln und Diskutieren nicht nur gewinnbringender, sondern gleichzeitig auch viel schwieriger als einen Befehl zu erteilen, weil es Geduld, Beharrlichkeit und ein ernsthaftes Interesse benötigt. Es ist die notwendige Voraussetzung, um die Motive und Bedürfnisse des Gegenübers zu ergründen, denn — wie es René Borbonus so schön ausdrückt, “Respekt heißt, den Anderen sehen”.2

1. Unterscheidung: Die zwei Dimensionen von Respekt

Professor van Quaquebeke aus Hamburg, der zum Thema “Respekt” intensiv forschte und Mentor der RespectResearchGroup ist, unterscheidet zwischen horizontalem Respekt und vertikalem Respekt.3

Horizontaler Respekt zeigt sich in einer generellen Achtung, Empathie und Wertschätzung für mein Gegenüber. Wenn wir also einer älteren Dame über die Straße helfen, dann passiert das genau auf dieser Basis: Wertschätzung. Dieser horizontale Respekt ist an keinerlei Bedingungen geknüpft, deshalb können wir ihn von unserer Umwelt auch einfordern.

Vertikalen Respekt dagegen muss man sich verdienen. Er ist nämlich an eine Leistung geknüpft. Wenn die Leistung zurückgeht, dann geht auch der Respekt zurück. Die Anerkennung für den Professor, geht auf seine Leistung zurück, dass er sich viele Jahre in eine Materie eingearbeitet hat. Der vertikale Respekt ist also mit Bedingungen verbunden.

Mit dieser zentralen Unterscheidung der zwei Bestandteile, wollen wir nun noch auf drei Ebenen schauen, die ebenfalls mit Respekt zusammenhängen.

2. Unterscheidung: Respektvoll sein auf drei Ebenen

Jemanden zu helfen, um zum Beispiel über die Straße zu kommen, oder jemandem zuhören, um zu verstehen (und nicht um zu antworten) sind zwei Möglichkeiten Respekt auszudrücken. In meinen Augen gibt es jedoch drei Ebenen, auf denen man respektvolles Verhalten etablieren kann:

1. In Handlungen — das ist die offensichtlichste Ebene: In den Kampfkünsten zeigt sich dies im voreinander Verbeugen (was im Alltag in etwa dem Händeschütteln entspricht). Eine offensichtliche Geste, die zeigt, dass man den anderen sieht.

2. In Worten: Auf dieser Ebene Respekt zu zeigen heißt, dass man auf beleidigende, verletzende und herablassende Äußerungen verzichtet und über die Sache mit Argumenten diskutiert. Das setzt voraus, dem Anderen zuzuhören und ggf. auch seine Motive wahrzunehmen.

3. In der Haltung und Einstellung: Auf dieser Ebene zeigt sich Respekt als grundlegende Offenheit für die Perspektive des anderen und dem Wunsch dem anderen seine Würde zu lassen.

Die praktischste Ebene, die uns im Alltag am häufigsten begegnet, ist sicherlich die verbale Ebene.

Respekt auf der sprachlichen Ebene

Respekt ist wie Luft. Wenn die Luft zum Atmen vorhanden ist, dann denkt keiner darüber nach. Sobald sie aber fehlt, denkt man an nichts anderes mehr.

Kerry Patterson und die Autoren von Heikle Gespräche4 verwenden die Metapher von Luft, um deutlich zu machen, wie notwendig Respekt in Gesprächen ist. Sie sind der Meinung, sobald sich Menschen missachtet fühlen, geht es nicht mehr um den Gesprächsinhalt, sondern nur noch um die Verteidigung der Würde. Fehlenden Respekt erkennt man also daran, dass Gesprächsteilnehmer ihre Würde behaupten wollen.

Wenn sich Menschen missachtet fühlen, dann werden sie angespannt. Ihre Angst wird zu Wut, dann wird geschmollt, geschrien oder gedroht.

Wenn es bereits so weit gekommen ist, dann sind die Gefühle der Schlüssel. Die Gefühle des Anderen anzuerkennen, sie anzusprechen und sie zu spiegeln, kann helfen, die Situation zu entspannen. Denn das Benennen von Gefühlen hilft bei deren Bewältigung.5

Um noch einmal auf Professor van Quaquebeke zurückzukommen: Respekt heißt auch, dass ich mich mit dem Gesagten auseinandersetzen muss und mich davon irritieren lassen darf. Auch wenn wir keine Lösung gefunden haben, respektvoll bleiben und die Frustration aushalten. Wir müssen im Dialog bleiben, bis wir eine Lösung gefunden haben.

Für mich heißt das konkret, möglichst dafür zu sorgen, dass sich Menschen weniger missachtet fühlen: Das Gegenüber zu Wort kommen und ausreden lassen, mit eigenen Worten das Gesagte wiederholen, um mein Verständnis zu überprüfen, für ausgewogene Redeanteile sorgen und wenn möglich einen sicheren Rahmen schaffen, damit auch kritische Themen angesprochen werden können.

Respektvolles Verhalten fördert gute Zusammenarbeit

Ich denke, respektvolles Verhalten ist deshalb so wichtig, weil es das Miteinander und die Zusammenarbeit im Team verbessert. Wenn die Interaktionen sachorientiert sind, dann lösen wir Probleme schneller und effizienter als wenn wir uns auf der Beziehungsebene nicht grün sind. Persönliche Attacken machen das Arbeiten schwer und langsam.

Ich weiß nicht, wie es dir geht, aber bei mir ist es so, dass ich lieber mit Menschen zusammenarbeite, von denen ich weiß, dass sie mich respektieren. Auf einer vertrauensvollen Ebene miteinander umzugehen, hat für mich einen viel höheren Spaßfaktor.

Anstatt angespannt zu sein, weil man sich jede Äußerung dreimal überlegen muss, laufen die Gespräche mit einer gewissen Lockerheit. Knifflige Probleme können durchgesprochen und gemeinsam durchdacht werden, wobei auch ungewöhnliche Gedankengänge ausgesprochen werden können, ohne dass die verbale Bewertungskeule auf einen nieder rasselt.

In einer offenen, grundsätzlich entspannten Atmosphäre lernt es sich außerdem viel besser. Im Bereich der Wissensarbeit ist es essenziell, dass wir neues über unsere Kunden, über unser Produkt und über unsere technischen Werkzeuge lernen. Ein grundlegender Respekt fördert in meinen Augen diese Atmosphäre.

Fazit

Respekt ist der Sauerstoff unter den sozialen Elementen: für das soziale Überleben unverzichtbar, aber nicht selbstverständlich in der Atmosphäre.6

— René Borbonus

Respekt heißt, den anderen mit seinen Bedürfnissen und Motiven zu sehen. Als horizontaler Respekt ist er bedingungslos, als vertikaler Respekt ist er bedingt und an Leistung geknüpft.

Um jemanden Respekt zu zeigen, kann es zum einen helfen, Gefühle zu spiegeln. Zum anderen sollten wir uns mit dem Gesagten des Anderen auch intensiver auseinandersetzen und uns davon irritieren lassen.

Wenn wir eine Person erleben, die um Respekt ringt, dann sollten wir ihr einfach das geben, was sie braucht: ein wenig Luft zum Atmen.

Wie ist das bei dir? Wünschst du dir manchmal mehr Respekt in deinem Team oder in deinem Umfeld? Was hast du bisher versucht, um einen respektvolleren Umgang zu ermöglichen? Wie sind generell deine Gedanken zum Thema Respekt? Ich würde mich über einen Kommentar von dir freuen.

Mein Kollege Martin schickt mir im firmeninternen Chat eine Nachricht. “Wollen wir uns mal zum Thema Feedback austauschen?”, fragt er. Ich bin sehr gespannt, was da wohl auf mich zukommt. Es ist Donnerstag, der 20. Oktober 2022…

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Seit Ende November 2022 ist die Künstliche Intelligenz in Form eines Chat-Programms der Öffentlichkeit zugänglich und neben der Euphorie gibt es auch viel Skepsis.¹

Lehrer machen sich Sorgen, dass Hausaufsätze zukünftig hinfällig werden, weil ChatGPT die Aufsätze für die Schüler schreiben könnte. Programmierer lassen ihren Programmcode teilweise von der Künstlichen Intelligenz schreiben und viele Antworten auf Stack Overflow wurden ebenfalls über das Chat-Programm generiert.

Das Weihnachtsvideo

Mein eigener erster direkter Berührungspunkt ist ein Weihnachtsvideo. Mitte Dezember wollen wir ein heiteres Video drehen, in welchem ich eine Weihnachtsgeschichte aus einem Buch vorlese.

Wir sind mit dem Auto unterwegs, während mein Kollege erwähnt: “Die Geschichte wurde mit einer textgenerativen Künstlichen Intelligenz erstellt.” Das macht mich nachdenklich. Vorher habe ich nur flüchtig von der Chat-Software gelesen. Jetzt habe ich das erste Mal direkt damit zu tun.

Wir drehen das Video und nachdem wir es später in der Firma zeigen, bekommt es positives Feedback. Die KI hat in diesem Fall nur den Text bereitgestellt und das meiste — also sprechen, filmen, schneiden — wurde noch von Menschenhand produziert. Aber wie wird sich das in Zukunft entwickeln?

Harari

Mir kommt der Autor Yuval Noah Harari in den Sinn. In seinen “21 Lektionen für das 21. Jahrhundert” schreibt er, dass KI über ganz spezifische Fähigkeiten verfügt, die der Mensch nicht besitzt. Das sind zum einen die Konnektivität und die Aktualisierbarkeit. Künstliche Intelligenz ist mit dem Internet verbunden und kann darüber permanent Updates erhalten.²

Harari spricht sogar von einem noch größeren Risiko. Wenn Biotechnologie und künstliche Intelligenz miteinander gekoppelt werden, dann könnte das dazu führen, dass sich die Menschheit aufsplittet in eine Klasse von Übermenschen und eine riesige Unterschicht nutzloser Homo sapiens.

Sollte eine Mehrheit der Menschen ihre ökonomische Bedeutung und ihre politische Macht verlieren, dann könnte der Staat den Anreiz verlieren, in ihre Gesundheit, Bildung und Wohlfahrt zu investieren. Das ist wirklich sehr riskant.

Der Beispiel-Dialog mit der Chat-KI

Nachdem Videodreh will ich es selbst ausprobieren. Ich erstelle mir einen Account für ChatGPT und schicke der KI die erste Frage.³

Do you speak german?

Die Antwort verblüfft mich tatsächlich ein wenig.

Yes, I am able to understand and generate text in German. How can I assist you today?

Ich war davon ausgegangen, dass das Chat-Programm erst einmal nur Englisch spricht.

Ok, dann also los. Kommen wir zu einer wirklich interessanten Frage.

Welche Risiken gibt es in Bezug auf künstliche Intelligenz und welche Rolle spielt Moral für KI? Wie wird sichergestellt, dass die KI moralisch korrekte Entscheidungen trifft?

Die Künstliche Intelligenz antwortet sehr umfangreich dazu:

Es gibt einige Risiken, die im Zusammenhang mit künstlicher Intelligenz bestehen, darunter:

1. Automatisierung von Entscheidungen: KI-Systeme können Entscheidungen treffen, ohne dass menschliche Eingriffe oder Kontrolle möglich sind. Dies kann zu Fehlern oder unerwünschten Ergebnissen führen.
 
2. Verlust von Arbeitsplätzen: KI kann bestimmte Arten von Arbeit automatisieren, was zu einem Verlust von Arbeitsplätzen führen kann.
 
3. Auswirkungen auf die Privatsphäre: KI-Systeme können große Mengen an Daten sammeln und verarbeiten, was Auswirkungen auf die Privatsphäre haben kann.
 
4. Gefahr der Kriegsführung: KI-Systeme können in der Kriegsführung eingesetzt werden, was zu unkontrollierbaren Folgen führen kann.
 
Moral spielt eine wichtige Rolle bei der Entwicklung und Anwendung von KI-Systemen. KI-Systeme müssen so entwickelt werden, dass sie moralisch vertretbare Entscheidungen treffen und die Rechte und Freiheiten von Menschen respektieren.

Um sicherzustellen, dass KI-Systeme moralisch korrekte Entscheidungen treffen, gibt es verschiedene Ansätze. Ein Ansatz ist die Verwendung von ethischen Regeln und Richtlinien, die in die KI-Systeme eingebettet werden. Ein anderer Ansatz ist die Verwendung von “Explainable AI” (erklärbare KI), bei der die Entscheidungen, die von einem KI-System getroffen werden, nachvollziehbar gemacht werden können, um sicherzustellen, dass sie moralisch vertretbar sind.

Die Antwort ist umfassend und gut strukturiert. Die Ausführungen zu moralischen Entscheidungen gehen mir aber noch nicht weit genug. Deshalb hake ich noch einmal nach.

Wie genau werden ethische Regeln und Richtlinien in KI-System eingebettet? Erkläre bitte anhand eines Beispiels.

Nach dieser Frage geht die Künstliche Intelligenz etwas weiter in die Tiefe und erklärt umfassender.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, ethische Regeln und Richtlinien in KI-Systeme einzubetten. Ein Ansatz ist die Verwendung von ethischen Algorithmen, die explizit darauf ausgelegt sind, moralische Entscheidungen zu treffen. Diese Algorithmen können auf verschiedene Weise implementiert werden, z.B. durch die Verwendung von Regeln, die auf bestimmten moralischen Prinzipien basieren, oder durch die Verwendung von künstlichen neuronalen Netzen, die auf moralischen Entscheidungen trainiert wurden.

Ein Beispiel für die Verwendung von ethischen Algorithmen in einem KI-System ist die Entwicklung eines autonomen Fahrzeugs, das in Notfällen moralisch korrekte Entscheidungen treffen soll. Ein solches System könnte mit Regeln programmiert werden, die besagen, dass das Fahrzeug immer versuchen soll, Unfälle zu vermeiden, und dass es im Falle eines Unfalls immer versuchen soll, die Anzahl der Verletzten so gering wie möglich zu halten. Diese Regeln könnten in Form von Algorithmen implementiert werden, die das Fahrzeug dazu veranlassen, bestimmte Aktionen auszuführen, wie zum Beispiel eine Notbremsung oder das Ausweichen, um einen Unfall zu vermeiden. Diese Algorithmen könnten auch mit künstlichen neuronalen Netzen trainiert werden, um die Entscheidungen des Fahrzeugs auf moralisch korrekte Weise anzupassen und zu optimieren.

Ein anderer Ansatz ist die Verwendung von Ethik-Boards oder Gremien, die die Entscheidungen und Aktivitäten von KI-Systemen überwachen und bewerten. Diese Gremien können aus Experten auf dem Gebiet der Ethik, Philosophie, Recht und anderen relevanten Bereichen bestehen und können dazu beitragen, sicherzustellen, dass die Entscheidungen von KI-Systemen im Einklang mit moralischen und ethischen Prinzipien stehen.

Es gibt auch Ansätze wie “Explainable AI” (erklärbare KI), bei dem die Entscheidungen, die von einem KI-System getroffen werden, so dargestellt werden, dass sie nachvollziehbar und verständlich sind. Dies kann dazu beitragen, dass die Entscheidungen der KI-Systeme transparenter und nachvollziehbarer sind und dass sie moralisch vertretbar sind.

Nach diesem Dialog bin ich in Gedanken. “Was wird hier die nächsten zwei bis fünf Jahre wohl auf uns zukommen?!” Das ist einfach krass. Wenn diese Technologie weiter verbessert wird, dann wird das so umfassende Veränderungen in unsere Gesellschaft bringen wie die Entwicklung des World Wide Webs und des Smartphones zusammen.

Erkenntnis

Für mich ist es sehr wahrscheinlich, dass wir hier gerade mitten in einer disruptiven Phase stehen. Vielleicht sogar am Anfang einer neuen Ära.

Bei mir löst das auf der einen Seite einen Schauer aus. Einen Schauer, weil gerade die Militärs diese Technologien intensiv erforschen. Auf der anderen Seite sind da aber auch das Kribbeln und die Begeisterung, welche positiven Entwicklungen damit möglich sein werden.

Letzteres wird aber nur möglich sein, wenn wir Künstliche Intelligenz auf moralisch gewinnbringende Weise einsetzen. Deshalb muss ich der KI noch eine letzte Frage in diesem Chat stellen.

Gibt es bereits solche Ethik-Boards? Wenn ja, von welchen Firmen werden sie eingesetzt?

Die Antwort beruhigt mich ein wenig:

Ja, es gibt bereits einige Unternehmen und Organisationen, die Ethik-Boards oder Gremien eingesetzt haben, um die Entscheidungen und Aktivitäten von KI-Systemen zu überwachen und zu bewerten.

In den nachfolgenden Ausführungen werden dann noch die Unternehmen Google, Microsoft, IBM und OpenAI aufgelistet.

Zusammenfassung

Beim Dreh für ein Weihnachtsvideo bin ich das erste Mal mit textgenerativer Künstlichen Intelligenz in Kontakt gekommen. Dabei habe ich gesehen, dass die KI ganz brauchbare Texte erstellen kann.

Wenn man über den Anwendungsfall als Chat hinaus denkt, dann sind die Einsatzzwecke sehr vielfältig. Doch die Nutzung birgt auch einige gravierende Risiken, wie den Einsatz beim Militär, Jobverluste und Datenschutzprobleme. Wenn Biotechnologie und künstliche Intelligenz aufeinandertreffen, dann können die Risiken sogar noch größer werden.

Es muss unbedingt sichergestellt werden, dass moralisches Entscheiden tief in den Algorithmen der Künstlichen Intelligenz verankert ist. Einige Unternehmen gehen bereits in diese Richtung und haben Ethik-Boards installiert. Bleibt zu hoffen, dass sich dies durchsetzt und möglichst politisch gefordert wird.

Literaturhinweise

[1] https://en.wikipedia.org/wiki/ChatGPT

[2] Harari, Y. N. (2020). 21 Lektionen für das 21. Jahrhundert (6. Aufl.). C.H. Beck.

[3] https://chat.openai.com

Das Team drückt sich Storys in den Sprint, weil diese wichtig sind und unbedingt geschafft werden sollen, aber es ist gleichzeitig auch frustriert. Wenn diese Art von selbstorganisiertem Druck spürbar ist, dann befindet sich das Team wahrscheinlich noch im Push-Modus.

Die gute Nachricht ist, dass Schiffe bauen hilft.

Die Ship Building Simulation

Die Ship Building Simulation ist ein Workshop-Format, in welchem Papierschiffe vom Team gebastelt werden, um den Unterschied zwischen einem Push- und einem Pull-basierten System besser zu verstehen. Dieser Artikel soll eine möglichst genaue Beschreibung für den Ablauf und die Moderation eines solchen Workshops geben.

Wenn dein Team von Scrum zu Kanban wechseln möchte, ist dieses Format gut geeignet, um die dahinterliegenden Prinzipien zu verdeutlichen. Es eignet sich, um Lean-Prinzipien wie Pull, Work-in-Progress-Limits oder „Stop starting, start finishing“ mehr ins Team zu integrieren.

Der Workshop-Ablauf untergliedert sich in vier Teile: (1) Vorbereitung, (2) Simulation des Push-Systems, (3) Simulation des Pull-Systems und (4) Auswertungsrunde.

Von der Simulation habe ich zuerst beim großartigen Klaus Leopold im Buch „Kanban in der Praxis“ gelesen¹ und anschließend ein Video auf YouTube dazu gefunden². Das Video findest du ganz unten im Artikel.

Die Vorbereitungen

Die Vorbereitungen für den Workshop sind sehr einfach, benötigt werden lediglich einige wenige Materialien:

• 2 Stoppuhren / Handys

• Flipchart

• Papier, ca. 100 Bögen

• Roter Edding oder 2x rote Blätter

• Schwarzer Edding

• Zwei Tische

• Ca. 6 Teilnehmer

Die Anleitung zum Papierschiffe falten sollte man sich vorher unbedingt ansehen: https://www.youtube.com/watch?v=sWRaeAzfirw

Das Flipchart kann bereits mit einer Tabelle aus drei Spalte vorbereitet werden. Die linke Spalte erhält die Überschrift „Minuten“ und es werden die Minuten (0 bis 6) eingetragen, die beiden anderen Spalten erhalten die Überschriften „Push“ und „Pull“.

Das Setting

Ein großer oder zwei kleinerer Tische sind als Reihe angeordnet. Die Teilnehmer sitzen sich schräg gegenüber. Am Anfang der Reihe liegt ein Stapel Papier, der Zeitnehmer sitzt am anderen Ende.

Das Push-Prinzip: Briefing und Ablauf der ersten Runde

Die erste Runde ist dazu da, ein Push-basiertes System für die Teilnehmer erlebbar zu machen. Während des Briefings sollte der Moderator einige Hinweise zum Ablauf geben.

1. Die Aktivitäten zum Falten erklären
   Jeder Person muss erklärt werden, welche Faltschritte sie durchführen muss. Es sind insgesamt 12 Faltschritte und aufgeteilt werden. Im Beispiel mit fünf Personen sind das: 1, 2, 3+4, 5+6+7, 8+9+10+11+12.

2. Die Messung dem Timekeeper erklären
   Eine Person ist Timekeeper und notiert die Zeit am Ende der Pipeline.
    — Stoppuhr starten, es gibt einen kurzen Countdown am Anfang
    — Dann einfach die Zeit weiterlaufen lassen
    — Jedes Mal, wenn ein Schiff ankommt, wird die Zeit notiert.

3. Die Zwischenpause erklären
    — Nach zwei Minuten gibt es ein „Stopp“-Signal.
    — Der Timekeeper drückt Pause (nicht Stopp, damit die Zeit erhalten bleibt und wir uns später Rechnerei ersparen).
    — Jeder bringt seinen Arbeitsschritt zu Ende und beginnt nichts Neues.
    — Wir ermitteln den Work-In-Progress, d.h. wir zählen alle Schiffe, die sich gerade im Prozess befinden.

4. Einen Hinweis zum Abschluss geben
    — Das rote „Schiff“ (bzw. Blatt Papier) wird in den Prozess gegeben. 
    — Dies ist das letzte „Schiff“ und die erste Runde läuft bis es geliefert wurde.

5. Die zwei Regeln erklären
    — 1. Regel: FIFO — „First In First Out“, die Teilnehmer sollten versuchen Queues zu bilden, wenn sie ihre Arbeitseinheit weiterschieben.
    — 2. Regel: Fast — Qualität ist zwar gut, aber wir wollen Geld verdienen.
    — Beide Regeln gelten sowohl in der ersten als auch der zweiten Runde.

Nachdem das Briefing erfolgt ist, sollte es zunächst einen Probedurchlauf geben. Als Moderator schiebe ich dazu zunächst ein Blatt in Richtung des ersten Teilnehmers (um den Push zu verdeutlichen). Die erste Person macht einen Faltschritt und schiebt (oder „pusht“) dann weiter zur nächsten Person. Diese macht wiederum ihren Faltschritt und pusht zur nächsten, bis wir am Ende ein fertiges, halbwegs ordentliches Boot haben.

Nachdem der Probedurchlauf abgeschlossen ist, starten wir die erste Runde. Alle Teilnehmer falten kräftig und schieben Papier weiter. Der Zeitnehmer notiert die Minuten und Sekunden immer dann, wenn ein Boot fertiggestellt wurde. Nach gar nicht allzu langer Zeit fängt es dann an, dass sich Stapel vor den einzelnen Personen bilden — v.a. vor jenen, die weiter hinten am Tisch sitzen.

Nach zwei Minuten kommt das „Stop“-Signal vom Moderator. Die Zeit wird pausiert und die Anzahl der gefalteten Arbeitseinheiten, die sich auf dem Tisch befinden, wird gezählt und notiert. Anschließend wird das rote Blatt Papier in den Prozess gegeben und die Zeit wieder gestartet.

Nachdem das rote „Schiff“ den jeweiligen Arbeitsschritt passiert, kann die jeweilige Person im Prozess aufhören mit falten. Im richtigen Leben würde man natürlich weiterarbeiten, weil es noch sehr viel Arbeit gibt. Aber in der Simulation hören wir auf.

Wenn das rote „Schiff“ die letzte Person passiert hat, ist die erste Runde abgeschlossen. Es geht direkt, ohne eine Pause weiter mit der zweiten Runde.

Das Pull-Prinzip: Briefing und Ablauf der zweiten Runde

Der Ablauf in der zweiten Runde bleibt ähnlich wie in Runde eins. Der Timekeeper notiert wieder kontinuierlich die Minuten, wenn Schiffe fertiggestellt wurden. Dazu schreibt er am besten auf der anderen Seite seines Blattes weiter. Nach zwei Minuten gibt es wieder eine Pause, wir zählen das WIP und anschließend wird erneut ein rotes „Schiff“ in den Prozess gegeben. Die zwei Regeln bleiben ebenfalls gleich.

Eine Regel, die sich ändert, ist folgende: Es gibt keinen unlimitierten Push mehr, sondern wir wechseln auf Pull, d.h. wir führen WIP-Limits ein.

Work-In-Progress-Limit und Pull erklären

Für jeden einzelnen Arbeitsschritt wird das WIP-Limit auf „1“ gesetzt, d.h. im Arbeitsbereich der jeweiligen Person befindet sich immer nur ein einziges Schiff.

Die Teilnehmerin führt den jeweiligen Faltschritt durch und lässt dann das „Schiff“ vor sich liegen. Indem sie danach die Arme nach oben hebt, signalisiert sie, dass sie fertig ist. Am Anfang ist es wirklich wichtig, die Arme in die Luft zu heben, weil der Übergang von Push zu Pull nicht so einfach ist.

Du wartest, bis dein „Schiff“ aus deinem Arbeitsbereich gezogen wird. Wenn nichts mehr in deinem Arbeitsbereich ist, dann ziehst du von deinem Nachbarn neue Arbeit, wenn Arbeit verfügbar ist. Das ist Pull.²

Wenn den Teilnehmerinnen und Teilnehmern der Unterschied zwischen Push und Pull grundlegend klar ist, führen wir eine kurze Proberunde durch, ohne die Zeit zu nehmen. In meiner Erfahrung ist genau diese Proberunde wichtig, weil hier der Unterschied erst wirklich klar wird. Vom reflexbasierten Weiterschieben geht man über zum Warten, dass gezogen wird. Danach kommt der eigentliche Durchlauf und dann eine ausführliche Auswertung.

Der Kern des Workshops: die Auswertung

Direkt im Anschluss an das Schiffe-bauen ist es sinnvoll ein kurzes Debriefing durchzuführen. Passende Fragen sind z.B. „Wie habt ihr euch gefühlt?“ oder „Was war der Unterschied zwischen der 1. und 2. Runde für euch?“

Den durchschnittlichen Durchsatz ermitteln

Wir ermitteln zunächst den durchschnittlichen Durchsatz pro Minute und tragen diesen in die linke Spalte unter „Push“ ein und wiederholen dies anschließend für das Pull-System.

• Die erste Zahl wird herausgestrichen, weil das System noch nicht voll ausgelastet war.

• Die letzte Zahl wird ggf. ebenfalls herausstreichen, wenn das letzte Schiff nicht zur vollen Minute angekommen.

Die Bedeutung reflektieren

Wir hatten im ersten wie im zweiten Durchlauf in etwa den gleichen Durchsatz, allerdings mit dem Unterschied, dass in der Runde alle sehr beschäftigt waren und in der zweiten saßen die Leute teilweise da und haben gewartet. Das bedeutet, wir verdienen in beiden Szenarien gleich viel Geld, weil gleich viele Arbeitseinheiten abgeschlossen werden.

Außerdem gibt es einen Engpass oder Trichtereffekt und der Engpass bestimmt in beiden Situationen den Durchsatz. Im ersten Szenario nehmen wir uns jedoch mehr vor als wir erreichen können.

In der zweiten Runde saßen die Leute oft herum, ohne beschäftigt zu sein. Das ist „Slack Time“, also Zeit im System, die für andere Tätigkeiten zur Verfügung steht. In der Simulation ist die Regel, dass man sich nicht gegenseitig unterstützt, um die Vergleichbarkeit zwischen beiden Durchläufen zu gewährleisten. In der Realität würden wir diese Zeit nutzen und uns helfen. Oder wir würden danach suchen, wie wir das System verbessern können.

Gedankenexperimente durchführen

• Was wäre, wenn wir im Push-System nach 15 Minuten das rote Schiff in die Produktion geben würden? Es würde noch viel länger dauern, vielleicht eine Stunde.

• Was wäre, wenn wir nach 15 Minuten das rote Schiff ins pullbasierte System geben würden? Es wäre ebenfalls nach x:30 Minuten fertig?

D.h. wir bewegen uns rechts in einem stabilen System und links in einem instabilen System. Wenn du dich in einem instabilen System bewegst, kannst du keine verlässliche Aussage zu einem Lieferdatum treffen, weil unklar ist, wie viel WIP gerade im System ist.

• Was passiert, wenn ein Kunde ankommt und seinen Auftrag schneller bearbeitet haben will? Wir geben ihm Priorität.

D.h. im System ändern wir die Bearbeitung der Queues von FIFO zu LIFO. Die Konsequenz ist, dass sein Auftrag (rotes Schiff) schneller fertig wird und die anderen Aufträge (weiße Schiffe) langsamer. Die Anzahl an Arbeiten mit hoher Priorität muss ebenfalls limitiert sein, denn sonst kann nicht garantiert werden, dass Arbeit schneller fertig wird.

• Was ist, wenn der Kunde nach 40 Minuten sagt, dass er gern ein grünes Schiff haben möchte? Wo befindet sich sein rotes Schiff im Push-System, wo im Pull-System?

Arbeit wird außerhalb und nicht innerhalb des Arbeitssystems gequeued. Das heißt es, sich spät zu commiten. Deshalb wird die Arbeit links vom Arbeitssystem als Optionen bezeichnet. Erst indem die Arbeitseinheiten ins System gezogen werden, ist es ein Commitment. Wenn wir uns darauf committen, dann arbeiten wir schnell daran und bringen es auch schnell durch unser System.

Das Video

Den genauen Ablauf der Ship Building Simulation kann man im Video von Klaus Leopold gut nachvollziehen. Die Anleitung oben ist mehr oder weniger diesem Video entnommen.

Die Ship Building Simulation ist eine gute Methode, um den Unterschied zwischen Push und Pull deutlich zu machen. Sie kann eingesetzt werden, wenn ein Team von Scrum zu Kanban wechseln möchte oder die Prinzipien hinter Scrum besser verstehen will.

[1] Leopold, K. (2016). Kanban in der Praxis: Vom Teamfokus zur Wertschöpfung. Hanser Fachbuchverlag.

[2] agile42 South Africa / Klaus Leopold (14.09.2015). Ship building simulation — Improving and scaling Kanban (advanced). https://www.youtube.com/watch?v=iIc9ttGurUo

Gerade kleine, alltägliche Handlungsweisen eignen sich dafür: Den Rechner ausschalten ab 21:00 Uhr, um nachts besser schlafen zu können. Nach 19:00 Uhr nichts mehr Essen, weil es gesünder ist. Die Ausgaben direkt nach dem Einkauf erfassen, um die notwendigen Daten für die Monatsauswertung zu haben. Dreimal pro Woche joggen gehen, um körperlich fit zu bleiben.

Um neue Gewohnheiten zu etablieren, ist es hilfreich zu verstehen, wie sie funktionieren.

Gewohnheiten sind antrainierte Verhaltensmuster, die wir so sehr verinnerlicht haben, dass wir sie oft unbewusst ausführen. Ich bezeichne Gewohnheiten auch gern als das, was uns innewohnt. Sie sind die mentalen Abkürzungen in unserem Kopf, die es uns erlauben, Handlungen sehr schnell und ohne großes Nachdenken durchzuführen. Wir können Dinge gewohnheitsmäßig sehr viel schneller bearbeiten, als wenn wir erst intensiv darüber nachdenken und lange vorbereiten müssen. Sie lassen uns schneller kommunizieren, weil wir nicht um jedes Wort ringen müssen. Gute gedankliche Gewohnheiten lassen uns klarer denken, weil wir bereits bestimmte gedankliche Strukturen im Kopf haben und damit bessere Lösungen finden können. Da Gewohnheiten uns schneller werden lassen, sind sie auch der Schlüssel zu unserer Effizienz — oder Ineffizienz.

Stephen Covey, der bekannte Autor, nennt Gewohnheiten die Schnittmenge zwischen Wissen, Können und Wollen. Sie haben immer von allen drei Aspekten etwas. Ich verstehe den Hintergrund und weiß, wie es zusammenhängt. Ich weiß, welches Ergebnis ich anstrebe und wozu es gut ist und ich verstehe, welche Schritte ich gehen muss, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen.¹

Diese drei Aspekte sind es, die ich beachten muss, wenn ich eine neue Gewohnheit trainieren will. Um meinen schlechten Gewohnheiten nicht ausgeliefert zu sein, lasse ich die positiven Routinen mehr werden und schwäche die negativen ab oder reduziere sie. Herr über unsere Gewohnheiten zu werden, kann einem ein Gefühl von Selbstbestimmtheit geben. Oder wie es Aristoteles formulierte:

Wir sind was wir wiederholt tun.
Vorzüglichkeit ist daher keine Handlung,
sondern eine Gewohnheit.
 — Aristoteles

Eine neue Gewohnheit trainieren

Training dient dazu, eine Handlung so oft auszuführen, bis sie als Fähigkeit ausgeprägt ist. Gleichbleibende Handlungsmuster werden dabei wiederholt, bis sie verinnerlicht sind.

Doch bevor es so weit ist, brauchen wir Klarheit über die Motivation.

Werde dir über dein „Warum“ klar.

Ich will mir eine neue Gewohnheit aneignen, weil ich mir positive Veränderungen verspreche. Vielleicht habe ich seit Jahren immer wieder gehört, wie positiv joggen für die Gesundheit ist. Und erst neulich, als ich spazieren war, ist wieder einer dieser Gesellen auf dem Gehweg an mir vorbeigekeucht. Grund genug, um es nun endlich selbst einmal auszuprobieren.

Eine bewährte Methode ist es, seine Ziele aufzuschreiben, denn das erhöht die Wahrscheinlichkeit sie zu erreichen. Das muss gar kein langer Roman werden, sondern es reicht ein kurzes Statement, welches ich in drei Monaten überprüfen kann.

Beim Setzen eines Zieles hilft es mir, mir nicht nur einen Zielzustand vorzustellen, sondern noch viel mehr das dahinterstehende Bedürfnis zu erkunden. Dabei helfen mir Formulierungen mit dem Wort „um“.

Ich möchte _____, um ____ zu erreichen.

Ausformuliert könne es also heißen: „Ich möchte dreimal pro Woche joggen gehen, um körperlich fit zu sein.“ oder auch „Ich möchte dreimal pro Woche joggen gehen, um leistungsfähig zu sein.“ Wenn mein Bedürfnis Leistungsfähigkeit ist, dann werde ich meine Zeiten sehr genau erfassen und mit dem Vortag vergleichen, um die Verbesserungen zu sehen. Wenn mir körperliche Fitness und Gesundheit wichtig sind, dann gehe ich vielleicht lieber im Wald als in der Stadt joggen, damit ich dort auch ein bisschen frische Luft abbekomme.

Ein weiterer hilfreicher Tipp: überlege dir, wie sich dein Selbstbild ändert. Wenn Gewohnheiten an die eigene Identität geknüpft sind, dann fällt die Verhaltensänderung leichter. Der Gedanke „Puh, ich muss heute noch laufen.“ erzeugt ein anderes Gefühl, als dieser: „Ich bin Jogger. Ich will heute noch eine Runde laufen!“

Ist dein Warum erst für dich klar, dann beginnt die Gewohnheit attraktiv zu werden.

Bereite dich vor

Du hast dir dein Ziel gesetzt, jetzt geht es an die ersten Schritte der Umsetzung. Ziele sind das eine — sie sind wichtig, weil sie Antrieb geben. Bei Zielen geht es um die Ergebnisse, die du erreichen möchtest. Bei den Systemen geht es jedoch um die Mechaniken, die zu diesen Ergebnissen führen.

Gerade am Anfang will die Gewohnheit deshalb gut vorbereitet sein, weil die Umsetzung durch gute Vorbereitung viel leichter von der Hand geht. Vorbereitung ist notwendig, damit man bereit ist.

Es mag logisch sein und wie ein kleines Detail klingen, aber wenn du regelmäßig joggen gehen willst und keine passenden Sachen oder Schuhe zu Hause hast, weil du nie zuvor gejoggt bist, dann wird es schwierig die Gewohnheit aufzubauen. Du willst Vegetarier werden, aber dein Kühlschrank ist voller fleischhaltiger Lebensmittel? Auch das wird schwierig und bedarf einiger vorbereitender Änderungen, die an deinem Ziel ausgerichtet sind.

Überlege dir, was hindert dich aktuell daran, dass du loslegen kannst. Erstelle dir im Kopf eine kleine Checkliste und dann gehts ran ans umsetzen.

Schaffe dir physische Reminder

Eine Gewohnheit muss so offensichtlich wie möglich sein. Die Jogging-Schuhe dürfen nicht im Keller stehen, sondern müssen ganz vorn im Schuhregal sichtbar sein. Damit wirst du regelmäßig daran erinnert, wenn du daran vorbeigehst. Du brauchst also Auslösereize, die dich immer wieder an die von dir angestrebte Gewohnheit erinnern. Damit wird die Gewohnheit offensichtlich.

Angenommen du hast dir vorgenommen nicht nur irgendwann während des Tages zu laufen, sondern gleich als erstes früh morgens. Dann legst du dir deine Sportsachen am besten gleich neben das Bett, sodass du diese als Erstes siehst. Du fällst quasi direkt aus dem Bett in die Jogging-Sachen und Schuhe und ehe du dich versiehst, findest du dich auf im Lauftempo vor der Haustür wieder. Damit ist die Gewohnheit nicht nur offensichtlich, sondern auch einfach.

Je häufiger wir das tun und unserem angestrebten Verhalten folgen, umso zufriedenstellender ist es.

Fassen wir kurz zusammen: indem wir unser „Warum“ definiert haben, wurde die Gewohnheit für uns attraktiv, indem wir unnötige Schwierigkeiten beseitigt haben, haben wir sie einfach gemacht, durch physische Reminder, haben wir Auslösereize geschaffen, die die Gewohnheit offensichtlich gemacht haben. Mit den ersten Durchführungen haben wir gemerkt, dass wir unseren Erwartungen gerecht werden. Die Gewohnheit wird zufriedenstellend.²

Ein wichtiger Aspekt fehlt noch, um die Gewohnheit auszuprägen.

Bleib dran

Einen Anfang haben wir gemacht und die ersten Wiederholungen durchgeführt. Nun heißt es dran bleiben und durchhalten.

Dazu bringt Brian Tracy zwei weitere Elemente ins Spiel. In seinem Framework, um Gewohnheiten auszuprägen, nennt er es die „3D“: decision, discipline, determination.

Eine Entscheidung (oder Decision) haben wir bereits getroffen, als wir Klarheit über unserer Motivation gewonnen haben. Zusätzlich braucht es aber die Disziplin, um die notwendigen Wiederholungen für längere Zeit durchzuführen. Es braucht außerdem die Entschlossenheit, auch bei unangenehmen Gefühlen, die auftreten werden, dranzubleiben. Wenn du dir also etwas vorgenommen hast und es für dich einen Wert hat, dann bleib dran!³

Übrigens: Zum Ausprägen einer Gewohnheit ist die Häufigkeit der Wiederholung wichtiger als die Dauer. Die Dauer der Durchführung ist nicht so wichtig, sondern es ist viel wichtiger, wie oft sie durchgeführt wurde. Du kannst etwas dreimal in dreißig Tagen durchführen oder dreihundertmal. Die Frequenz macht den Unterschied.

Anfangen

Wenn du anfängst, dann nimm dir am besten etwas Einfaches vor. Der „Gewohnheitsmuskel“ wächst wie jeder andere Muskel durch Training. Deshalb ist es wichtig, kontinuierlich dranzubleiben. Um etwas regelmäßig und ausdauernd zu üben, ist es gut, wirklich erstmal klein anzufangen.

[1] Covey, S. R. (2018). Die 7 Wege zur Effektivität: Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg (A. Roethe, N. Bertheau, & I. Proß-Gill, Übers.; 57., Überarbeitete Aufl.). GABAL.

[2] Clear, J. (2020). Die 1%-Methode — Minimale Veränderung, maximale Wirkung: Mit kleinen Gewohnheiten jedes Ziel erreichen — Mit Micro Habits zum Erfolg (A. Tschöpe, Übers.; Deutsche Erstausgabe Edition). Goldmann Verlag.

[3] Tracy, B. (2007). Eat that frog! 21 great ways to stop procrastinating and get more done in less time (2nd ed). Berrett-Koehler Publishers.

Die Selbstmanagement-Methode von David Allen gibt seinem Benutzer einfache Werkzeuge an die Hand, mit denen er seine Produktivität steigern kann. Dazu bedient es sich althergebrachter Tools und gießt sie zu einem konsistenten Ganzen.

Dieser Artikel versucht einen kurzen Überblick über die Getting-things-done-Methode zu geben, verweist auf weiterführende Quellen und zeigt ein Video mit David Allen während eines Vortags bei Google.

Der Sinn

GTD ist ein Selbstmanagement-System, das mit einfachen Mitteln Perspektive und Kontrolle im eigenen Leben verbessern kann. Mit Perspektive ist gemeint, dass man Ziele findet, die einem persönlich als lohnenswert erscheinen. Mit Kontrolle ist gemeint, dass man Tätigkeiten ausführt, mit denen diese Ziele effizienter erreicht werden.

Wichtigstes Werkzeug bei der Getting-things-done-Methode sind dabei die To-do-Listen. In ihnen werden alle Aufgaben erfasst und nach Thema geordnet. Sogenannte Kontext-Listen — eine Untergruppe von To-do-Listen — beziehen sich vor allem auf Art und Ort der Tätigkeit. Sie tragen beispielsweise Namen wie Einkauf, Auto, Am Computer, Anrufen, Warten Auf, usw. Außerdem gibt es eine Liste “Vielleicht Irgendwann” in der all die Sachen erfasst werden, die man schon immer mal tun wollte, wofür aber bisher nie die Zeit war. Das Ziel dieser To-do-Liste ist also Perspektive zu geben.

Für Kontrolle sorgen andererseits klare Prioritäten und das Unterteilen des Arbeitsprozesses in fünf Schritte:

Die Schritte

Den eigentlichen Kern von GTD als Selbstmanagement-Methode bilden die fünf Arbeitsschritte “Erfassen”, “Durcharbeiten”, “Organisieren”, “Durchsehen” und “Durchführen”.

Schritt 1) Erfassen: Alle eingehenden Sachen werden lückenlos an einer zentralen Stelle gesammelt, im Büro also in einem Eingangskorb und im E-Mail-Programm z.B. in einem einzigen Posteingang, in den alle elektronische Post geleitet wird. Wichtig ist, dass Berufliches und Privates gleichermaßen erfasst werden.

Schritt 2) Durcharbeiten: Der Eingangskorb wird nun nach dem FIFO-Prinzip abgearbeitet, d.h. von unten nach oben — das, was zuerst hereinkam, wird zuerst bearbeitet . Es wird entschieden, was damit passieren soll, was die nächsten Aktionen sind und wie lange die Erledigung ungefähr dauern wird. Alles was weniger als zwei Minuten Zeit in Anspruch nimmt, sollte sofort erledigt werden. Im gleichen Schritt werden auch Prioritäten festgelegt. Hier empfiehlt sich die Einteilung nach Eisenhower: 1 = wichtig + dringend, 2 = wichtig + nicht dringend, 3 = nicht wichtig + dringend, 4 = nicht wichtig, nicht dringend also Papierkorb.

Schritt 3) Organisieren: Die Handlungen und Abläufe werden nun mit Hilfe von To-do-Listen, Terminplaner und einem Wiedervorlage-System strukturiert. Die oben erwähnten Kontext-Listen kommen hier zum Einsatz. Hilfs- und Referenzmaterialien für Projekte werden an einem separaten Ort abgelegt. Wiederkehrende Aufgaben werden in Checklisten gespeichert.

Schritt 4) Durchsehen: Mindestens einmal pro Woche sollten alle losen Enden wieder zusammengeführt und das Selbstmanagement auf den aktuellen Stand gebracht werden. Lose Notizzettel werden in das System übertragen. Die erledigten Termine werden noch einmal reflektiert — vielleicht wurde etwas wichtiges vergessen? Deshalb werden die Listen aktualisiert und an neue Anforderungen angepasst.

Schritt 5) Durchführen: Die anstehenden Aufgaben werden nun erledigt. Je nach Priorität und Kontext und je nachdem wie viel Zeit und Kraft zur Verfügung stehen, werden sie in unterschiedlichem Maße ausgeführt. Einmal angefangene Aufgaben sollten jedoch zu Ende gebracht werden.

Die zentralen Prinzipien

Zwei ganz wesentliche Prinzipien im GTD sind das Festlegen der nächsten Aktionen und das Aktuellhalten der Listen. Indem für jede Aufgabe die nächsten Aktionen festlegt werden, unterteilt man diese in kleine konkrete Schritte, die die Lösung der Aufgabe handhabbar und überschaubar machen. Aktualität ist ebenfalls sehr wichtig, denn mit ihr steht und fällt das gesamte Selbstmanagement-System. Durch regelmäßiges Durchsehen wird diese in Schritt 4 gewährleistet.

David Allen über Getting Things Done bei Google

Der Erfinder von GTD spricht in diesem 45-minütigen Video ausführlich über Entwicklung, Hintergründe und Anwendung seiner Methode (in Englisch):

Selbstmanagement-Buch von David Allen

In seinem Buch “Wie ich die Dinge geregelt kriege: Selbstmanagement für den Alltag”¹ beschreibt David Allen ausführlich und umfassend die Prinzipien von Selbstmanagement mit der Getting-things-done-Methode. Er erklärt, wie die einzelnen Schritte beim GTD ineinander greifen und wie man durch konsequente Anwendung produktiver wird.

Das Selbstmanagement-Buch gliedert sich in drei Teile:

(1) Die Kunst, seine Aufgaben zu erledigen (2) Ohne Stress produktiv sein (3) Die Auswirkungen der wichtigsten Grundsätze

Insgesamt wird in “Wie ich die Dinge geregelt kriege” mit einfachen Worten und sehr schlüssig beschrieben, wie man im Alltag entspannter, effizienter und eben wirklich produktiver sein kann.

[1] Allen, D. (2014). Wie ich die Dinge geregelt kriege: Selbstmanagement für den Alltag (H. Reuter, Übers.; 18. Aufl). Piper.